İlk Kez Ekip Yöneten Yönetici Koçluğu ve Liderlik Nasıl Kurgulanır?
İlk kez ekip yöneten yöneticilerin karşılaştıkları zorluklar pek çok kurumda yeterince öne çıkmayan konular arasında yer alıyor. Yönetici olmadan önceki performansında başarılı olan kişilerin mevcut performanslarına göre değerlendirme yapıldığı için kurum içinde beklenti de bu durumun devam edeceği yönünde oluyor. Oysa yeni görev geçmişteki rolden farklı özellikleriyle değerlendirilmesi gereken bir durum olarak nitelendirilmelidir.
İlk kez ekip yöneten yöneticilerde sıklıkla karşılaşılan süreçlerden biri de ilk yıl verimsizliği oluyor. Özellikle teknik yetkinliği yüksek bir uzman, yönetici olduktan sonra hem eski işini bırakamadığı hem de yeni işin gerektirdiği alışkanlıkları edinemediği için ilk yılını verimsiz geçirebiliyor. Bunun bedeli yalnızca yöneticinin kendi performansıyla sınırlı kalmıyor, ekibin bağlılığına ve kurum içi itibarına da yansıyor.
Kurumların yönetici kadrosu incelendiğinde, sayıca en kalabalık kademenin ilk yönetici kademesi olduğu görülüyor. Bir kurumda yönetim sorumluluğu taşıyan kişilerin önemli bir bölümü, ekip yönetme deneyimini ilk kez yaşıyor ya da bu deneyimin ilk iki yılında bulunuyor. Gelişim yatırımının büyük bölümü ise üst kademeye ayrılıyor. Aradaki bu dengesizlik, kurum genelindeki yönetim kalitesinin en çok etkilendiği noktalardan biri olarak öne çıkıyor.
Yönetici koçluğu, bu geçişin kendi haline bırakılmadığı kurumlarda ilk yılın en işlevsel destek yöntemlerinden biri olarak öne çıkıyor. E&E Group olarak 1992'den bu yana yürüttüğümüz çalışmalarda, ilk kez ekip yöneten yöneticiler için kurgulanan koçluk sürecinin üst kademe için tasarlanan süreçten farklı bir yapı gerektirdiğini gözlemliyoruz.
Uzmanlıktan Yöneticiliğe Geçişte Sorumluluk Alanı Nasıl Değişiyor
Uzman rolünde başarı, doğrudan üretilen çıktıyla ölçülüyor. İşin kalitesi, teslim hızı, teknik derinlik ve sorun çözme becerisi görünür sonuçlar üretiyor. Yönetici kademesinde ise başarı, başkaları üzerinden elde edilen sonuca bağlanıyor. Ölçüt değiştiği için, kişinin gün içinde zamanını ayırdığı işlerin de değişmesi gerekiyor.
Bu değişimin en zorlayıcı tarafı, yeni yöneticinin eski işini bırakmakta güçlük çekmesi oluyor. Kendi yaptığında daha hızlı ve daha doğru sonuç aldığı bir işi ekip üyesine devretmek, kısa vadede verim kaybı gibi görünüyor. Yönetici bu kaybı telafi etmek için işi geri alıyor, ekip üyesi öğrenme fırsatını kaybediyor, yöneticinin takvimi ise asıl yönetim işine yer bırakmayacak kadar doluyor. İlk yılda en sık karşılaşılan döngü bu oluyor.
İkinci zorluk alanı, ilişkilerin yeniden tanımlanmasından doğuyor. Çoğu yeni yönetici, bir gün öncesine kadar meslektaşı olduğu kişilerin yöneticisi haline geliyor. Aynı ekipten terfi eden bir kişi için mesafe kurmak da yakınlığı sürdürmek de riskli görünüyor. Burada aranan denge, samimiyeti koruyan ama karar ve geri bildirim yetkisini belirsizleştirmeyen bir ilişki biçimi oluyor. Bu denge deneme yanılmayla öğrenildiğinde, ekip içinde tutarsızlık algısı oluşabiliyor.
Üçüncü alan, performans konuşmalarının yürütülmesiyle ilgili. Geri bildirim vermek, beklentiyi netleştirmek, yetersiz sonucu zamanında konuşmak, uzman rolünde hiç talep edilmemiş becerilerden oluşuyor. İlk kez ekip yöneten yöneticilerin önemli bir bölümü, olumsuz geri bildirimi erteleyerek sorunu büyütüyor ya da bir anda sert bir tonla dile getirerek ilişkiyi zedeliyor. Bu iki uç arasında kalıcı bir konum bulmak, tek başına deneyimle kazanılması uzun süren bir yetkinlik olarak öne çıkıyor.
Dördüncü alan, yetki sınırının belirsizliğinden kaynaklanıyor. Yeni yönetici, hangi kararı kendi başına alabileceğini bilmediğinde iki yönde de hata yapabiliyor. Kendi yetkisindeki bir konuyu üst kademeye taşıdığında karar süreci yavaşlıyor, ekip üyeleri yöneticinin karar üretmediğini düşünmeye başlıyor. Yetkisini aşan bir kararı tek başına aldığında ise geri alınan karar hem yöneticinin hem ekibin güvenini zedeliyor. Sınırın ilk haftalarda yazılı olarak konuşulması, bu iki riski birden ortadan kaldırıyor.
Son olarak, yeni yöneticinin kendi yöneticisiyle kurduğu ilişki de değişiyor. Artık yalnızca kendi işinin değil, ekibinin çıktısının da hesabını veriyor. Üst kademeye ne zaman, hangi ayrıntı düzeyinde bilgi aktaracağını bilmek, ilk yılın görünmeyen ama belirleyici konularından biri oluyor. Aynı ilişkinin ikinci yönü, yöneticinin ekibini üst kademeye temsil etmesiyle ilgili. Ekibinin yükünü, ihtiyaçlarını ve başarısını görünür kılmak da artık kendi sorumluluk alanında yer alıyor. Bu iki yönü birlikte yürütmeyi öğrenen yöneticiler, ilk yılın sonunda ekip içinde belirgin biçimde daha yüksek güven düzeyine ulaşıyor.
Bu alanlara ek olarak, ekibin yeni yöneticiden beklentisi de ilk haftalarda okunmayı bekliyor. Her ekip üyesi, yönetici değişikliğini farklı bir soruyla karşılıyor: kimi çalışma düzeninin korunup korunmayacağını, kimi kendi gelişim beklentisinin karşılık bulup bulmayacağını, kimi de terfi eden meslektaşıyla ilişkisinin nasıl şekilleneceğini merak ediyor. Bu soruların ilk aylarda tek tek ele alınması, ekip içindeki belirsizlik süresini kısaltıyor.
Bu alanların ortak özelliği, hiçbirinin teknik bilgiyle çözülmemesi. Tamamı, kişinin kendi alışkanlıklarını fark etmesini ve yerine yenisini koymasını gerektiriyor. Yönetici koçluğunun ilk yönetici deneyiminde işlevli olmasının nedeni de burada yatıyor: farkındalık, doğrudan yaşanmış durumlar üzerinden kurulduğunda kalıcı hale geliyor.
İlk Yönetici Deneyiminde Koçluk Süreci Nasıl Kurgulanıyor
Üst düzey bir yönetici için tasarlanan koçluk, çoğunlukla strateji, etki alanı ve kurumsal görünürlük eksenlerinde ilerliyor. İlk kez ekip yöneten bir yönetici için ise sürecin somut ve gündelik olması gerekiyor. Koçluk gündemi, o hafta gerçekten yaşanmış bir durum üzerinden kuruluyor: devredilemeyen bir iş, ertelenen bir konuşma, ekipten gelen beklenmedik bir tepki.
Süreç kurgulanırken dikkate aldığımız başlıklar şunlar:
• Görev tanımının netleştirilmesi: yeni yöneticinin hangi kararları kendi başına alabileceği, hangilerini üst kademeyle birlikte alacağı yazılı olarak belirleniyor.
• Devir listesinin çıkarılması: uzman rolünden devam eden işler tek tek ele alınıyor, hangisinin kimde kalacağı ve devir takvimi netleşiyor.
• Ekip haritasının çalışılması: her ekip üyesinin deneyim düzeyi, motivasyon kaynağı ve destek ihtiyacı ayrı ayrı değerlendiriliyor.
• Geri bildirim pratiği: gerçek örnekler üzerinden konuşma provası yapılıyor, yönetici kendi cümlelerini seansta kuruyor.
• Zaman yapısının yeniden düzenlenmesi: haftalık takvim, yönetim işine ayrılan zamanı görünür kılacak biçimde yeniden kurgulanıyor.
Sürecin başında yapılan üçlü görüşme, kurgunun en kritik adımlarından biri olarak öne çıkıyor. Yeni yönetici, bağlı olduğu üst yönetici ve koç bir araya gelerek programın hangi başlıklara odaklanacağını birlikte belirliyor. Bu görüşmede gizlilik çerçevesi de netleşiyor: seans içeriği paylaşılmıyor, yalnızca üzerinde anlaşılan gelişim başlıklarındaki ilerleme raporlanıyor. Çerçeve baştan konuşulmadığında yönetici, konuştuğu her konunun üst kademeye aktarılacağı kaygısıyla yüzeyde kalıyor.
Seans sıklığı da farklılaşıyor. Üst kademede ayda bir görüşme yeterli olabilirken, ilk yönetici deneyiminde iki haftada bir yapılan ve altı ila dokuz ay süren bir yapı daha işlevsel sonuç veriyor. Aradaki süre kısaldıkça, konuşulan durumun tazeliği korunuyor ve yönetici denediği yaklaşımın sonucunu bir sonraki seansta ele alabiliyor.
Koçun profili de sürecin sonucunu belirliyor. İlk kez ekip yöneten bir yönetici, kendi yaşadığı zorluğu bilen bir muhatap karşısında daha hızlı açılıyor. Danışmanın yönetici geçmişine sahip olması, konuşulan durumun teorik bir çerçeveye taşınmadan ele alınmasını sağlıyor. Koç eşleştirmesinin nasıl yapıldığını daha önce Yönetici Koçluğu Sürecinde Koç Eşleştirmesi Nasıl Yapılır? başlıklı yazımızda ele almıştık.
Seansların kendi içinde de tekrar eden bir yapısı bulunuyor. Önce o dönem yaşanan durum ele alınıyor, ardından yöneticinin verdiği tepki ve bu tepkinin sonucu konuşuluyor, sonra farklı yaklaşım seçenekleri değerlendiriliyor ve yönetici bir sonraki iki hafta içinde deneyeceği yaklaşımı kendisi seçiyor. Takip eden seans, denemenin sonucunun ele alınmasıyla başlıyor. Bu döngü, koçluğu bir sohbet olmaktan çıkarıp ölçülebilir bir çalışmaya dönüştürüyor.
Seanslar arasındaki dönem de programın parçası sayılıyor. Yönetici, seansta üzerinde anlaştığı yaklaşımı iki hafta boyunca gerçek durumlarda uyguluyor ve gözlemlerini kısa notlarla kaydediyor. Bu kayıt, bir sonraki görüşmenin hazırlığını oluşturuyor. Seans dışındaki uygulamanın yapılmadığı süreçlerde ilerleme yavaşlıyor, çünkü yönetim alışkanlığı görüşme odasında değil ekiple geçirilen zamanda değişiyor.
Programın kurum içinde nasıl duyurulduğu da sonucu etkiliyor. Koçluk, performans sorunu yaşayan yöneticilere uygulanan bir düzeltme çalışması gibi konumlandırıldığında, süreç baştan savunmacı bir zeminde başlıyor. Terfi paketinin doğal bir parçası olarak sunulduğunda ise yönetici çalışmaya açık biçimde giriyor. Aynı dönemde birden fazla yönetici ilk kez ekip yönetmeye başlıyorsa, koçluğun yanına akran grubu buluşmaları eklenmesi de sonucu güçlendiriyor. Benzer zorluğu aynı anda yaşayan yöneticilerin birbirini duyması, yalnız olmadıklarını görmelerini sağlıyor.
Koçluğun eğitimden ve mentorluktan ayrıştığı nokta da bu aşamada netleşiyor. Yönetim eğitimleri ortak bir çerçeve kazandırıyor ve aynı içeriği tüm katılımcılara aktarıyor. Mentorluk, deneyimli bir yöneticinin kendi yolunu aktarmasına dayanıyor. Koçluk ise yöneticinin kendi durumundan yola çıkıyor ve çözümü hazır biçimde sunmak yerine kişinin kendi yaklaşımını kurmasını sağlıyor. Üç yöntem birbirinin yerine geçmiyor, birlikte kullanıldığında sonuç veriyor. Uygulamada en sık gördüğümüz kurgu, temel yönetim eğitiminin ardından koçluk sürecinin devreye girmesi ve eğitimde aktarılan çerçevenin gerçek durumlar üzerinde uygulanması oluyor.
Zamanlama sorusu da sık gündeme geliyor. Sürecin atamadan hemen sonra başlatılması, alışkanlıkların henüz yerleşmediği dönemde çalışma imkanı veriyor. Atamadan altı ay sonra başlatılan programlarda ise yerleşmiş bir düzenin değiştirilmesi gerekiyor ve bu daha uzun sürüyor. En işlevli sonucu, atama kararının ardından ilk bir ay içinde başlatılan programlarda gözlemliyoruz.
Ölçme değerlendirme verisi, sürecin başında yönü belirlemek için kullanılıyor. Yeni yöneticinin doğal eğilimleri, çatışma karşısındaki tutumu ve karar alma biçimi, koçluk gündeminin hangi başlıkta yoğunlaşacağını gösteriyor. Bu veri olmadan kurgulanan süreçlerde ilk iki seans çoğunlukla tanışmayla geçiyor.
Kurum Tarafında Sürecin Desteklenmesi ve Çıktının Ölçülmesi
Koçluk, yalnızca yöneticiyle koç arasında yürüyen bir çalışma olarak kaldığında etkisi sınırlı kalıyor. Yeni yöneticinin bağlı olduğu üst kademe, sürecin en belirleyici parçası oluyor. Üst yöneticinin beklentiyi net biçimde ifade etmesi, hata payı tanıması ve ekip yönetimine ilişkin kararlara müdahale etmemesi, koçluk gündeminde konuşulan davranışların sahada karşılık bulmasını sağlıyor.
İnsan kaynakları tarafında ise sürecin başında üç sorunun yanıtlanması gerekiyor: bu yönetici hangi görev için hazırlanıyor, ilk yılın sonunda hangi davranışların yerleşmiş olması bekleniyor ve bu beklenti hangi göstergelerle izlenecek. Yanıtlar netleştiğinde koçluk, kurumun yetenek yönetimi yapısıyla bağlantılı bir çalışmaya dönüşüyor.
Çıktının ölçülmesi, ilk kez ekip yöneten yöneticiler için özellikle değer taşıyor. Ekip devir oranı, ekip içi geri bildirim sonuçları, işe alım ve uyum süreçlerinin yönetimi, yöneticinin takviminde yönetim işine ayrılan zamanın payı, izlenebilir göstergeler arasında yer alıyor. Kurum tarafındaki ölçüm yaklaşımını Yönetici Koçluğu Sürecinin Kurum Tarafındaki Çıktıları Nasıl Ölçülür? başlıklı yazımızda ayrıntılı biçimde paylaşmıştık.
Ekip üyelerinden düzenli geri bildirim toplanması, sürecin en somut izleme yöntemlerinden biri olarak öne çıkıyor. Yeni yöneticinin beklentiyi ne kadar net ifade ettiği, kararlarını gerekçelendirip gerekçelendirmediği ve ekip üyelerinin gelişimine ayırdığı zaman, ekip tarafından değerlendirildiğinde yöneticinin kendi algısıyla arasındaki fark görünür oluyor. Bu farkın koçluk gündemine taşınması, sürecin yönünü de belirliyor. Geri bildirimin programın başında ve sonunda iki kez toplanması, ilerlemenin karşılaştırılabilir biçimde izlenmesini sağlıyor.
Maliyet tarafında ise karşılaştırma, yanlış yönetilen bir ilk yılın bedeliyle yapılıyor. Ekipten ayrılan bir çalışanın yerine yeni bir kişinin bulunması, uyum sürecinin yürütülmesi ve bu dönemde oluşan verim kaybı, kurum açısından ölçülebilir bir yük oluşturuyor. Aynı ekipte kısa sürede birden fazla ayrılık yaşandığında bu yük katlanarak artıyor. Koçluk programının maliyeti, bu tabloyla birlikte değerlendirildiğinde yetenek yönetimi bütçesi içinde farklı bir yere oturuyor.
Programın sonlandırılma biçimi de çıktının kalıcılığını belirliyor. Son seansta üzerinde çalışılan başlıkların hangilerinde ilerleme sağlandığı, hangilerinin izlenmeye devam edeceği ve yöneticinin bundan sonra hangi desteklerden yararlanacağı netleşiyor. Kapanış görüşmesine üst yöneticinin de katılması, kazanımın kurum tarafında görünür olmasını sağlıyor. Bu adım atlandığında, altı ay boyunca yürütülen çalışma yalnızca yöneticinin hafızasında kalıyor.
Sürecin ekip üzerindeki etkisi de göz ardı edilmemesi gereken bir başlık. Yeni bir yöneticinin ilk aylarındaki tutumu, ekip üyelerinin kuruma bağlılığını doğrudan etkiliyor. Yöneticinin geri bildirim biçimi, beklentiyi netleştirme becerisi ve ekip üyesinin gelişimine ayırdığı zaman, ekipteki kalıcılığı belirleyen unsurlar arasında yer alıyor. Bu nedenle ilk yönetici deneyimine yapılan yatırım, tek bir kişinin gelişiminin ötesinde bir sonuç üretiyor.
Kariyerinin ilk yıllarında bulunan çalışanlarda bağlılık henüz kurulmamış olduğu için, bu kademede yöneticinin tutumu daha belirleyici oluyor. Ekip üyesinin gelişim beklentisinin karşılık bulup bulmadığı ve kararların gerekçesinin paylaşılması, kısa sürede yaşanan ayrılıkların önemli bir bölümünü açıklıyor. Koçluk sürecinde bu iki başlığın ayrıca ele alınması, programın ekip tarafındaki karşılığını güçlendiriyor.
1992'den bu yana yürüttüğümüz yönetici koçluğu çalışmalarında 2.000'i aşkın yöneticiyle çalıştık. İlk kez ekip yöneten yöneticileriniz için kurgulanacak koçluk programları hakkında ayrıntılı bilgi almak bizimle iletişime geçebilirsiniz.
