Yönetici Koçluğunda Koç ve Yönetici Eşleştirmesi Hangi Ölçütlerle Yapılır?

Bir kurumda yönetici koçluğu programı başlatılırken üzerinde en çok konuşulan konular kapsam, süre ve bütçedir. Kaç yöneticinin programa dahil olacağı, kaç görüşme yapılacağı, sürecin hangi takvimde tamamlanacağı netleştirilir. Bu kararların hepsi gereklidir. Ancak programın çıktısını belirleyen asıl karar çoğu zaman bu başlıkların dışında kalır: yöneticinin hangi koçla çalışacağı.

Bu adımın hızla geçilmesi, çoğu zaman kurumun ilgisizliğinden değil kararın teknik yönünün görünmemesinden kaynaklanır. Programın kapsamı ve süresi kurum içinde tartışılan başlıklardır; koçun kim olacağı ise hizmet sağlayıcıya bırakılan bir ayrıntı olarak konumlanır.

Eşleştirme, programın en görünmez adımıdır. Çoğu kurumda tek bir cümleyle geçiştirilir: uygun bir koç atanır. Oysa yönetici koçluğu, iki kişi arasında kurulan bir çalışma ilişkisi üzerinden ilerler. Bu ilişkinin kalitesi, programın kapsamından ve süresinden bağımsız olarak sonucu doğrudan etkiler. Yanlış kurulmuş bir eşleştirmede yönetici görüşmelere katılır, takvim işler, raporlar üretilir, ancak davranışta gözlemlenebilir bir değişim ortaya çıkmaz. Program tamamlanmış görünür, karşılığı ise sınırlı kalır.

Eşleştirmenin bu kadar belirleyici olmasının nedeni, yönetici koçluğunun bilgi aktarımına değil sorgulamaya dayanmasıdır. Yönetici, kendi karar biçimini, ekibiyle kurduğu ilişkiyi ve zorlandığı alanları açık biçimde ortaya koymadığı sürece süreç yüzeyde kalır. Bu açıklığın kurulması ise ilk görüşmelerde verilen bir karardır ve büyük ölçüde karşısındaki kişiyle ilgilidir.

Kurumların bu adımı hızlı geçmesinin anlaşılır bir nedeni vardır. Eşleştirme, ölçülebilir bir çıktı üretmeyen ve karşılaştırma yapılması güç görünen bir karardır. Kapsam ve süre üzerinde konuşurken elde somut veriler bulunur; koç seçiminde ise özgeçmiş dışında değerlendirilebilecek bir malzeme olmadığı düşünülür. Oysa bu seçim, tanımlı ölçütlerle ele alınabilen bir karardır ve bu ölçütlerin çoğu programın kendi hedefinden çıkarılır.

Bu yazıda eşleştirme kararının program çıktısı üzerindeki etkisini, seçimde değerlendirilen ölçütleri ve kurumun bu kararın neresinde durduğunu ele alıyoruz.

Eşleştirme Kararı Program Çıktısını Nasıl Belirliyor

Yönetici koçluğu programlarında ilk iki ya da üç görüşme, sürecin geri kalanının niteliğini belirler. Bu görüşmelerde yönetici, çalışmanın kendisi için ne anlama geldiğine dair bir karar verir. Bu kararın olumlu tarafında, gündeme kendi belirlediği konuları getirmeye başlar. Olumsuz tarafında ise görüşmeler kurumun beklediği bir yükümlülüğün yerine getirilmesine dönüşür. İki durum arasındaki fark, koçun yetkinliğinden çok ilişkinin ilk aşamada nasıl kurulduğuyla ilgilidir.

Üst düzey yöneticilerde bu eşiğin daha yüksek olduğu görülür. Genel müdür ve C seviye yöneticiler, gün içinde çok sayıda kişiyle konuşur ancak kendi zorlandığı alanı paylaşabildiği muhatap sayısı sınırlıdır. Yönetim kuruluna karşı bir konum, ekibine karşı ayrı bir konum taşırlar. Yönetici koçluğunun bu kademede işlev kazanması, kurum içindeki hiçbir ilişkinin sağlamadığı bir alanın açılmasına bağlıdır. Karşısındaki kişinin bu alanı taşıyabileceğine dair bir kanaat oluşmadığında, görüşmeler genel yönetim sohbetlerine dönüşür.

Eşleştirmenin taşıdığı ağırlığı gösteren bir başka nokta, programın yönetici açısından ne anlama geldiğidir. Yönetici koçluğu, gündemi yoğun bir yöneticinin takviminden düzenli olarak ayırdığı bir zaman dilimidir. Bu zaman, kurum içinde ertelenmesi en kolay randevu haline geldiğinde program fiilen durur. Görüşmelerin ertelenmemesi, yöneticinin o saatten karşılık aldığını görmesine bağlıdır. Karşılığın ilk göstergesi ise çoğunlukla ilk görüşmelerde ortaya çıkar: yöneticinin, kendi gündemindeki bir konuyu daha önce ulaşmadığı bir açıdan görmesi. Bu tek bir deneyim, sonraki aylarda takvimin korunmasını sağlar.

Programın birden fazla yöneticiyi kapsadığı durumlarda eşleştirme ayrıca bir kapasite konusu haline gelir. Aynı kurumda eş zamanlı yürütülen çalışmalarda, tek bir koçun birkaç yöneticiyle birden çalışması ilk bakışta pratik görünür. Ancak aynı yapı içindeki yöneticilerle çalışan bir koç, bir süre sonra kurumun iç dinamiklerinin taşıyıcısı konumuna gelir ve gizlilik sınırının korunması güçleşir. Bu nedenle aynı raporlama hattında bulunan yöneticiler için farklı koçlarla ilerlemek yerleşmiş bir uygulamadır.

Yanlış eşleştirmenin sonuçları çoğu zaman geç fark edilir. Yönetici programı tamamlar, memnuniyet değerlendirmesinde olumsuz bir ifade kullanmaz, ancak kurum tarafında beklenen davranışsal değişim gözlenmez. Bu noktada programın kendisi sorgulanır ve yönetici koçluğunun kurum için karşılık üretmediği sonucuna varılır. Oysa sorun yöntemde değil, sürecin ilk kararındadır. Programın kurum tarafındaki çıktılarının nasıl izlendiğini Yönetici Koçluğu Sürecinin Kurum Tarafındaki Çıktıları Nasıl Ölçülür? başlıklı yazımızda ele almıştık; eşleştirme, o ölçümün girdisini oluşturan ilk adımdır. Bu nedenle eşleştirme, programın idari bir detayı olarak değil, sürecin ilk teknik kararı olarak ele alınır.

Yönetici Koçluğu Seçimde Değerlendirilen Ölçütler

Eşleştirmede ilk tartışılan konu genellikle sektör deneyimidir. Koçun, yöneticinin çalıştığı sektörü bilmesi beklenir. Bu beklenti her durumda geçerli değildir ve iki durumu ayırmak gerekir.

Sektör bilgisi, gündemin teknik yoğunluğu yüksek olduğunda işlevseldir. Düzenlemeye tabi bir alanda çalışan, üretim süreçlerinin işleyişi karar hızını belirleyen ya da sektöre özgü paydaş yapısıyla ilerleyen bir yöneticide, bağlamın her görüşmede yeniden anlatılması zaman kaybı yaratır. Buna karşılık gündem yetki devri, ekip içi çatışma, karar alma biçimi ya da yönetim kuruluyla ilişki gibi alanlarda yoğunlaşıyorsa, sektör bilgisi belirleyici olmaktan çıkar. Bu alanlarda sektörü fazla iyi bilen bir koçun, yöneticinin anlatımını erken tamamlaması ve sorgulamayı zayıflatması da mümkündür. Belirleyici olan, koçun sektörü değil kademeyi tanımasıdır.

Kademe uyumu, ölçütler arasında en az esneme payı olan başlıktır. Genel müdür seviyesinde bir yöneticiyle yürütülen çalışma, karar yükünün ağırlığını, yalnızlık halini ve yönetim kuruluyla kurulan ilişkinin doğasını tanımayı gerektirir. Bu tanışıklık teorik bilgiyle değil, benzer sorumluluk seviyesinde bulunmuş olmakla ya da bu seviyede uzun süre çalışmış olmakla kurulur. Danışman kadromuzun uzun süreli yönetim deneyimine sahip olması bu nedenle bir tercih değil, çalışmanın ön koşuludur.

Üçüncü ölçüt, koçun çalışma yaklaşımıyla yöneticinin gündemi arasındaki uyumdur. Kimi çalışmalar belirli bir çerçeve ve ölçüm yapısıyla ilerler, kimileri daha açık uçlu bir sorgulama üzerinden yürür. Kısa vadede somut bir davranış değişikliği hedefleyen bir gündem ile rol geçişi ya da liderlik kimliğinin yeniden tanımlanması gibi bir gündem farklı yaklaşımlar gerektirir. Bu uyum, ön görüşme aşamasında yöneticinin gündeminin yeterince netleştirilmesiyle sağlanır.

Dördüncü ölçüt kimya görüşmesidir. Bu aşama, yöneticinin iki ya da üç koç adayıyla kısa birer ön görüşme yapması ve tercihini kendisinin belirtmesi anlamına gelir. Görüşmenin işlevi bir beğeni ölçümü değildir. Yöneticinin, karşısındaki kişiyle açık konuşabileceğine dair kendi kanaatini oluşturmasıdır. Tercihin yöneticiye bırakılması aynı zamanda programın sahipliğini de belirler: seçimini kendisi yapan bir yönetici, sürece kurumun atadığı bir çalışma olarak değil kendi kararı olarak yaklaşır. Bu fark, ilk görüşmelerdeki açıklık düzeyinde doğrudan karşılık bulur.

Ölçütlerin uygulanma biçimi de sonucu etkiler. Yöneticiye sunulan koç adayı sayısının iki ya da üçle sınırlı tutulması, seçimi bir karşılaştırma çalışmasına dönüştürmeden tercih imkânı verir. Adaylara ilişkin olarak yöneticiyle paylaşılan bilgi, özgeçmiş özetinin ötesine geçer: koçun hangi kademelerde çalıştığı, hangi tür gündemlerde deneyim taşıdığı ve çalışma yaklaşımının nasıl kurulduğu önceden aktarılır. Bu bilgi olmadan yapılan ön görüşmeler, yöneticinin

yalnızca ilk izlenime göre karar vermesine yol açar.

Koçun kendi çalışma disiplinini nasıl sürdürdüğü de değerlendirmeye girer. Düzenli süpervizyon alan, çalışmalarını tanımlı bir etik çerçeveye bağlı yürüten ve gizlilik uygulamasını yazılı hale getirmiş bir koçla ilerlemek, özellikle üst kademede sürecin güvenilirliğini doğrudan etkiler. Bu başlık çoğu zaman sorulmadan geçilir; oysa yöneticinin paylaştığı bilginin nerede durduğu, programın ilk gününden itibaren belirleyicidir.

Beşinci ölçüt, koçun benzer gündem tipinde çalışmış olmasıdır. Yeni bir role geçen bir yöneticinin gündemi ile uzun süredir aynı görevde bulunan ve ekibiyle ilişkisini yeniden kurmak durumunda kalan bir yöneticinin gündemi birbirine benzemez. İlkinde konu görünürlük, öncelik belirleme ve yeni bir ekibin devralınmasıdır. İkincisinde yerleşmiş bir çalışma biçiminin gözden geçirilmesi söz konusudur ve bu, üzerinde çalışılması daha uzun süren bir alandır. Aile kurumlarında görev yapan yöneticilerde ise mülkiyet ile yönetim arasındaki ilişki gündemin merkezine yerleşir. Koçun daha önce benzer bir gündemle çalışmış olması, sürecin ilk aylarında yön bulmayı hızlandırır.

Son olarak, çalışmanın süresi boyunca aynı koçla devam edilebilmesi ve görüşmelerin makul aralıklarla planlanabilmesi de seçimin parçasıdır. Yoğun bir takvimi olan ve görüşmeleri uzun aralıklara yaymak durumunda kalan bir koçla yürütülen çalışmada, her görüşmenin başında bağlamın yeniden kurulması gerekir ve süreklilik zayıflar. Çalışmanın hangi dilde yürütüleceği de aynı başlık altında değerlendirilir; yöneticinin kendini en rahat ifade ettiği dilin seçilmesi, sorgulamanın derinliğini doğrudan etkiler.

Kurumun Bu Kararın Neresinde Durduğu

Eşleştirmede kurumun rolü çoğu zaman iki uçtan birinde kalır. Bir uçta kurum koçu doğrudan atar ve yöneticiye bilgi verir. Diğer uçta kurum süreçten tamamen çekilir ve seçimi yönetici ile hizmet sağlayıcı arasına bırakır. İkisi de eşleştirmenin kalitesini düşürür. İlkinde yöneticinin sahipliği kurulmaz, ikincisinde ise kurumun programdan beklentisi seçime hiç yansımaz.

İşleyen kurgu, kurumun gündemi tanımlaması ve tercihi yöneticiye bırakmasıdır. Kurum, programın hangi ihtiyaçtan doğduğunu ve hangi alanda değişim beklendiğini açıkça ortaya koyar. Hizmet sağlayıcı bu tanıma uygun koç adaylarını belirler. Yönetici, adaylarla görüşür ve tercihini yapar. Bu üçlü yapı, kurumun beklentisiyle yöneticinin sahipliğini aynı anda korur.

Bu yapının işlemesini sağlayan uygulama, çalışmanın başında yapılan üçlü görüşmedir. Kurum temsilcisi, yönetici ve koç bir araya gelir; programın hangi ihtiyaçtan doğduğu, kurumun hangi alanda değişim beklediği ve yöneticinin kendi önceliklerinin bu beklentiyle nasıl örtüştüğü açık biçimde konuşulur. Görüşmenin sonunda üzerinde uzlaşılan hedefler yazılı hale getirilir. Aynı görüşmede gizliliğin sınırları da belirlenir: görüşmelerin içeriğinin kurumla paylaşılmayacağı, kuruma yalnızca çalışmanın işleyişine ve hedeflerdeki ilerlemeye dair bilgi aktarılacağı baştan netleştirilir. Bu sınır konuşulmadan başlayan programlarda yönetici, aktardığı her konunun kuruma iletileceği ihtimalini taşır ve açıklık kurulmaz.

Uygulamada karşılaşılan bir başka durum, yöneticinin önerilen koçlardan birini kurum içinden ya da sektörden şahsen tanımasıdır. Bu, tek başına engel değildir, ancak ilişkinin niteliği gözetilir. Mevcut bir iş ilişkisi bulunan, aynı kurulda görev alan ya da yöneticinin kariyerinde karar verici konumda olmuş bir kişiyle yürütülen çalışmada sorgulamanın gerektirdiği mesafe kurulamaz. Tanışıklığın uzak ve mesleki düzeyde kalması ise çoğu durumda sürece hız kazandırır.

Kurumun sürece dahil olduğu ikinci nokta, çalışma başladıktan sonraki izleme aşamasıdır. Eşleştirmenin doğru kurulup kurulmadığı, ilk üç görüşmenin ardından yapılan kısa bir değerlendirmeyle anlaşılır. Bu değerlendirmede gizlilik korunur; görüşmelerin içeriği paylaşılmaz. Değerlendirilen, çalışmanın işleyişidir.

İzleme aşamasında dikkat edilen noktalar şu başlıklarda toplanabilir:

•      Yöneticinin görüşmelere kendi belirlediği konularla gelip gelmediği

•      Görüşmelerin takvimde düzenli biçimde yürütülüp yürütülmediği ve erteleme sıklığı

•      Yöneticinin çalışmadan beklentisinin ilk görüşmelere göre netleşip netleşmediği

•      Kurumun tanımladığı gündemle görüşmelerde ele alınan alanların örtüşüp örtüşmediği

•      Yöneticinin çalışmayı sürdürmeye ilişkin kendi değerlendirmesi

Eşleştirmenin kayıt altına alınması, kurumun sonraki programlarını da güçlendirir. Hangi gündem tipinde hangi profildeki koçla çalışıldığı, çalışmanın nasıl ilerlediği ve hedeflerde ne ölçüde ilerleme sağlandığı kısa bir kayıtta toplandığında, kurum zaman içinde kendi yöneticileri için işleyen eşleştirme biçimini görmeye başlar. Bu birikim, ikinci ve üçüncü programlarda seçimin daha kısa sürede ve daha isabetli yapılmasını sağlar.

Bu başlıklarda ortaya çıkan olumsuz bir tablo, programın sonlandırılması anlamına gelmez. Eşleştirmenin gözden geçirilmesi ve gerekiyorsa değiştirilmesi, sürecin normal bir parçası olarak tanımlandığında hem yönetici hem kurum için maliyeti düşük kalır. Bu değişikliğin bir başarısızlık olarak değil bir düzeltme olarak konumlandırılması, kurumun programa yaklaşımıyla ilgili bir tercihtir ve sonraki eşleştirmelerin kalitesini de belirler.

Eşleştirmenin doğru kurulduğu programlarda ortaya çıkan bir başka sonuç, yöneticinin çalışmayı kendi gelişimine ait bir uygulama olarak görmeye başlamasıdır. Program tamamlandıktan sonra da kendi ekibiyle kurduğu ilişkide benzer bir sorgulama biçimini sürdüren yöneticiler, kurum içinde bu yaklaşımın yayılmasını sağlar. Yönetici koçluğunun kurumdaki etkisinin tek bir kişiyle sınırlı kalmaması büyük ölçüde bu aktarıma bağlıdır.

Yönetici koçluğunun kurum açısından karşılık üretmesi, programın kapsamı kadar bu ilk kararın nasıl verildiğine bağlıdır. Gündemin net tanımlandığı, kademe uyumunun gözetildiği ve tercihin yöneticiye bırakıldığı bir eşleştirme, sürecin geri kalanını taşıyan zemini kurar.

E&E Group olarak 1992'den bu yana yürüttüğümüz çalışmalarda 2.000'i aşkın yöneticiye yönetici koçluğu desteği sunduk. Programlarımızı, uzun süreli yönetim deneyimine sahip danışman kadromuz ve Harrison Assessments ile yürüttüğümüz ölçme ve değerlendirme çalışmalarımızla birlikte kurguluyoruz. Yönetici koçluğu programlarınızı birlikte değerlendirmek için bizimle iletişime geçebilirsiniz.