Yönetici Koçluğu Sürecinin Kurum Tarafındaki Çıktıları Nasıl Ölçülür?

Yönetici koçluğu sürecinin kurum tarafından ölçülmesi net bir biçimde rakamsal ifadelere aktarılabilen sonuçlara bağlı değildir. Bilgiye dayalı eğitim çıktısı sonuçları gibi bir değerlendirme bulunmaz. Yönetici koçluğu sürecinin kurum bünyesinde davranışsal değişiklikler oluşturması beklenir. Bu durumda zamana yayılarak gerçekleşir. Kurumsal düzeyde sürecin sorgulanması pek çok uygulamaya kıyasla daha geç gündeme gelen bir konudur. Ölçüm sorusunun kurum tarafında güçlenmesinin iki nedeni vardır. Birincisi ölçek olarak öne çıkar. Tek bir yöneticiyle yürütülen bir süreç ile yirmi kişilik bir yönetim ekibini kapsayan bir program farklı şekilde değerlendirilmelidir. İkincisi; bütçe döngüsüdür. Gelişim harcamalarının diğer yatırım kalemleriyle aynı değerlendirme çerçevesine girmesi, sonucun gösterilmesini zorunlu kılar.

Ölçümü zorlaştıran üç yapısal unsur bulunur. Koçluk görüşmelerinin içeriği gizlidir ve bu gizlilik sürecin işlemesinin ön koşuludur. Davranış değişiminin iş sonuçlarına yansıması gecikmeli gerçekleşir. Son olarak, gözlenen iyileşmenin ne kadarının koçluk sürecinden ne kadarının koşullardaki değişimden kaynaklandığı kesin biçimde ayrıştırılamaz. Bu üç unsur ölçümü imkânsız kılmaz, ancak ölçümün nasıl kurgulanacağını belirler.

Uygulamada işlevini koruyan yaklaşım, tek bir sayıya ulaşmayı hedefleyen bir ölçüm değil, birbirini doğrulayan göstergelerden oluşan bir çerçevedir. Davranış düzeyindeki değişim, paydaş gözlemi ve iş sonuçlarına ilişkin veriler bir arada okunduğunda, sürecin ürettiği etkiye dair güvenilir bir görüntü oluşur. Göstergelerden birinin tek başına öne çıkarılması ise yanıltıcı sonuç üretir.

Ölçüm konusundaki yaklaşım son yıllarda belirgin biçimde değişmiştir. Yönetici koçluğu uzun süre boyunca, sonucu katılımcının memnuniyet beyanıyla değerlendirilen bir uygulama olarak ele alındı. Memnuniyet, sürecin işleyişine ilişkin bir gösterge üretir ancak davranış düzeyinde bir değişim olup olmadığını göstermez. Bugün kurumların beklentisi, sürecin ürettiği değişimin gözleme dayalı biçimde ortaya konulması yönündedir.

Bu yazı, yönetici koçluğu süreçlerinin kurum tarafındaki çıktılarının hangi çerçevede ölçüldüğünü, hangi göstergelerin izlendiğini ve elde edilen sonuçların yetenek yönetimi süreçlerine nasıl aktarıldığını ele alıyor.

Ölçümün Başlangıç Noktası: Süreçten Önce Tanımlanan Çıktılar

Yönetici koçluğu süreçlerinde ölçümün kalitesini belirleyen unsur, süreç sonundaki değerlendirme yöntemi değil, süreç öncesinde yapılan tanımlamadır. Gelişim alanı genel ifadelerle belirlendiğinde, süreç sonunda ölçülebilecek bir çıktı da ortaya çıkmaz. Ölçüm çerçevesi bu nedenle üçlü mutabakat aşamasında kurulur.

Üçlü mutabakat, kurumu temsil eden yönetici ya da insan kaynakları birimi, süreci yürüten danışman ve koçluk sürecine katılan yöneticinin bir araya geldiği başlangıç toplantısıdır. Bu toplantıda kurum tarafındaki beklenti, katılımcının kendi gelişim önceliği ve sürecin kapsamı aynı masada tanımlanır. Beklentilerin yazılı hâle getirilmesi, süreç sonunda yapılacak değerlendirmenin dayanağını oluşturur.

Tanımlamanın davranış düzeyine indirilmesi belirleyicidir. "İletişim becerisinin geliştirilmesi" biçimindeki bir ifade ölçülebilir bir çıktı üretmez. Aynı alanın "yönetim toplantılarında farklı görüşlerin karara dâhil edilme biçimi" ya da "ekip üyelerine geri bildirim verme sıklığı ve içeriği" olarak tanımlanması, süreç sonunda gözleme dayalı bir karşılaştırma yapılmasına imkân verir.

Başlangıç ölçümü bu aşamanın ikinci bileşenidir. Yöneticinin mevcut davranış örüntüsünün yapılandırılmış bir yöntemle kayıt altına alınması, süreç sonundaki karşılaştırmanın referans noktasını oluşturur. E&E Group, 2014'ten bu yana Türkiye'nin tek yetkili temsilcisi olduğu Harrison Assessments kapsamında yürüttüğü yetkinlik analizlerini bu başlangıç ölçümünde kullanır. Çok kaynaklı geri bildirim uygulamaları da aynı işlevi görür ve özellikle ekip yöneten pozisyonlarda başlangıç ölçümünü genişletir.

Gizlilik sınırı bu aşamada netleştirilir. Koçluk görüşmelerinde konuşulanlar kuruma aktarılmaz. Kuruma iletilen bilgi, üzerinde mutabık kalınan gelişim alanlarında hangi aşamaya gelindiğine ilişkindir. Bu ayrım açıkça belirtilmediğinde katılımcı süreci temkinli yürütür ve ölçüm yapılabilecek gerçek bir değişim oluşmaz.

Son bileşen, gelişim alanlarının kurumun mevcut gündemiyle bağlantısının kurulmasıdır. Yeni bir organizasyon yapısına geçen bir kurumda yönetici koçluğunun odağı ile büyüme dönemindeki bir kurumda aynı sürecin odağı farklıdır. Bu bağlantı kurulduğunda ölçüm, yalnızca kişisel gelişimi değil kurumun öncelikli gündemindeki ilerlemeyi de gösterir.

Süre tanımı da başlangıçta yapılır. Altı ile on iki ay arasında değişen program süreleri, davranış değişiminin yerleşmesi ve gözlenebilir hâle gelmesi için gereken asgari zamanı karşılar. Daha kısa süreli düzenlemelerde ölçüm, davranış değişimini değil yalnızca farkındalık düzeyindeki gelişimi gösterir. Bu ayrımın süreç başında kurum tarafına aktarılması, sonuç aşamasında beklenti farkı oluşmasını önler.

Ölçüm çerçevesinin kimin sorumluluğunda olduğu da başlangıçta belirlenir. Sürecin kendisi danışman tarafından yürütülür, ancak ölçüm sonuçlarının toplanması ve kurum içindeki karar süreçlerine taşınması insan kaynakları biriminin sorumluluğundadır. Bu ayrımın yapılmadığı programlarda ölçüm, süreç sonunda hazırlanan bir belge olarak kalır ve kurum içinde karşılık bulmaz. Sorumluluğun tanımlanması, ölçümün program tasarımının değil kurumun yetenek yönetimi düzeninin parçası hâline gelmesini sağlar.

Başlangıç aşamasında yapılan bir başka tanımlama, hangi verinin hangi sıklıkta toplanacağıdır. Davranış ölçümü program başında ve sonunda olmak üzere iki kez yapılır. Süreç göstergeleri sürekli izlenir. Ekip düzeyindeki göstergeler ise kurumun mevcut ölçüm takvimine bağlanır; bağlılık araştırmasının yıllık yürütüldüğü bir kurumda ayrı bir ölçüm kurgulanmaz, mevcut veri kullanılır. Bu düzenleme hem ek yük oluşturmaz hem de sonuçların kurumun kendi göstergeleriyle karşılaştırılabilir kalmasını sağlar.

Yönetici Koçluğu: Kurum Tarafında İzlenen Göstergeler

Yönetici koçluğu süreçlerinde kullanılan göstergeler dört düzeyde gruplanır: sürecin işleyişi, davranış değişimi, ekip düzeyindeki etki ve iş sonuçları. Bu düzeylerin tamamının her programda izlenmesi gerekmez; kapsam, sürecin gerekçesine göre belirlenir.

●Süreç göstergeleri: Planlanan görüşmelerin tamamlanma oranı, görüşmeler arasındaki düzenlilik ve programın öngörülen sürede sonlandırılması bu kapsamdadır. Sürecin fiilen yürüdüğünü gösterir, sonucu göstermez.

● Davranış değişimi ölçümü: Başlangıçtaki yetkinlik analizinin ya da çok kaynaklı geri bildirim uygulamasının program sonunda tekrarlanmasıyla elde edilir. Mutabık kalınan gelişim alanlarındaki değişimi doğrudan gösteren temel veridir.

● Paydaş gözlemi: Yöneticinin bağlı olduğu üst yöneticinin, ekip üyelerinin ve yakın çalıştığı diğer birimlerin gözlemlerini kapsar. Yapılandırılmış sorularla toplandığında davranış ölçümünü doğrulayan bağımsız bir kaynak oluşturur.

●Ekip düzeyindeki göstergeler: Yöneticinin ekibindeki bağlılık ölçümü sonuçları, gönüllü ayrılma oranı ve iç terfi sayısı bu başlıktadır. Gecikmeli yansıdıkları için program bitiminden altı ay sonra okunmaları uygundur.

● Hedef gerçekleşme değerlendirmesi: Üçlü mutabakatta tanımlanan gelişim alanlarının her biri için sürecin sonunda yapılan ortak değerlendirmedir. Sayısal olmayan ancak kurum tarafında en doğrudan karşılığı olan göstergedir.

●İş sonuçlarına bağlı göstergeler: Yöneticinin sorumluluk alanındaki operasyonel ya da finansal sonuçları kapsar. Yalnızca gelişim alanıyla doğrudan bağlantılı olduğu durumlarda anlamlıdır.

Bu göstergelerin birlikte okunması, tek bir göstergeye dayalı değerlendirmenin ürettiği hataları ortadan kaldırır. Yüksek tamamlanma oranı sürecin yürüdüğünü gösterir ancak değişim ürettiğini göstermez. Aynı şekilde paydaş gözleminde ortaya çıkan olumlu değerlendirme, başlangıç ölçümüyle karşılaştırılmadığında sürecin katkısını değil genel bir memnuniyeti yansıtabilir.

Atfetme sorunu, ölçüm çerçevesinin en dikkat gerektiren başlığıdır. Bir yöneticinin ekibindeki gönüllü ayrılma oranının düşmesi, koçluk sürecinden kaynaklanabileceği gibi ücret yapısındaki bir değişimden ya da piyasa koşullarından da kaynaklanabilir. Bu nedenle iş sonuçlarına bağlı göstergeler tek başına kanıt olarak kullanılmaz; davranış ölçümündeki değişimle aynı yönde hareket ettiklerinde anlam kazanırlar.

Ölçümün zamanlaması da sonucu belirler. Program bitiminde yapılan değerlendirme, davranış değişiminin yerleşip yerleşmediğini göstermez. Uygulamada işlevini koruyan düzen, program sonunda bir kapanış değerlendirmesi ve altı ay sonra bir izleme ölçümü yapılmasıdır. İzleme ölçümü, değişimin sürdürülebilirliğine ilişkin tek somut veridir ve kurum tarafında programın gerçek karşılığını gösterir.

Karşılaştırma çerçevesi, ölçüm sonuçlarının yorumlanmasında kullanılan bir başka unsurdur. Bir yöneticinin gelişim alanındaki ilerlemesi, aynı kademedeki diğer katılımcıların sonuçlarıyla ve kurumun önceki dönem programlarıyla birlikte okunduğunda anlam kazanır. Yeterli sayıda katılımcının bulunduğu programlarda kademe bazlı dağılımın çıkarılması, kurum genelindeki gelişim örüntüsünü de görünür kılar.

Göstergelerin kurum tarafında nasıl sunulduğu, ölçümün karar süreçlerine girip girmeyeceğini belirler. Sayısal sonuçların tek başına aktarılması, davranış değişiminin niteliğine ilişkin bilgi taşımaz. Uygulamada işlevini koruyan yapı, her gelişim alanı için başlangıç ve kapanış ölçüm değerlerinin yan yana verilmesi ve bunların altına paydaş gözleminden gelen niteliksel değerlendirmenin eklenmesidir. Bu iki kaynağın birlikte sunulması, sonucun hem karşılaştırılabilir hem yorumlanabilir olmasını sağlar.

Ölçüm sonuçlarının olumsuz çıktığı durumlar da çerçevenin bir parçasıdır. Bazı gelişim alanlarında beklenen değişim gerçekleşmez. Bu sonuç programın başarısızlığı olarak değil, gelişim alanının yanlış tanımlandığına ya da alanın koçluk yöntemiyle ele alınmaya uygun olmadığına ilişkin bir bulgu olarak değerlendirilir. Yapısal bir yetki sorunundan kaynaklanan davranış örüntüleri, kişisel gelişim yoluyla değişmez. Bu tespitin yapılabilmesi, ölçümün kuruma sağladığı katkılardan biridir.

Gösterge sayısının sınırlı tutulması, ölçüm çerçevesinin sürdürülebilirliğini belirler. Geniş bir veri seti üzerine kurulan ölçümler ilk programda uygulanır, sonraki programlarda ise toplama yükü nedeniyle terk edilir. Uygulamada işleyen düzen, her gelişim alanı için bir davranış göstergesi ve program genelinde iki ya da üç destekleyici gösterge ile çalışılmasıdır. Bu ölçek, ölçümün ardışık programlarda aynı biçimde tekrarlanmasına imkân verir.

Ölçüm Sonuçlarının Yetenek Yönetimi Süreçlerine Aktarılması

Ölçümün kurum tarafındaki asıl karşılığı, elde edilen sonucun hangi karar süreçlerine girdiğidir. Kapanış raporunda kalan bir ölçüm, sürecin tamamlandığını belgeler ancak kuruma bir kazanım aktarmaz.

İlk kullanım alanı yedekleme planlamasıdır. Yönetici koçluğu süreçlerinden elde edilen davranış ölçümü sonuçları, kritik pozisyonlar için oluşturulan havuzun değerlendirilmesinde doğrudan kullanılabilir bir veri sağlar. Geçmiş performans kayıtlarının aksine bu veri, yöneticinin daha geniş sorumluluk alanında nasıl davranacağına ilişkin ileriye dönük bir gösterge üretir. Havuz oluşturma yönteminin bütünü Kritik Pozisyonlarda Yedek Havuzu Nasıl Oluşturulur? içeriğinde ele alınmaktadır.

İkinci kullanım alanı üst düzey atamalar sonrasındaki uyum dönemidir. Yeni bir role başlayan yöneticiyle yürütülen koçluk sürecinin ölçüm sonuçları, atama kararının hangi noktalarda desteklenmesi gerektiğini gösterir. Bu dönemin genel dinamikleri Üst Düzey Atamalarda İlk Aylar içeriğinde ayrıntılı olarak incelenmiştir.

Üçüncü kullanım alanı program tasarımının kendisidir. Ardışık dönemlerde aynı gelişim alanının tekrar tekrar öne çıkması, kurum düzeyinde yapısal bir başlığa işaret eder. Farklı yöneticilerde benzer örüntülerin görülmesi, sorunun kişisel gelişim düzeyinde değil yönetim sisteminde bulunduğunu gösterir. Karar mekanizmasının kurgusu, raporlama yapısı ya da yetki dağılımı bu durumda gözden geçirilir. Bu tespit, yalnızca toplulaştırılmış ölçüm sonuçları izlendiğinde ortaya çıkar.

Dördüncü kullanım alanı, değişim dönemlerinde yönetim ekibinin bileşimine ilişkin kararlardır. Ölçüm sonuçları, ekip içindeki tamamlayıcılık ve boşluk alanlarını gösterir. Birleşme Sonrası İlk Yılda Yönetim Ekibinin Kurulması içeriğinde ele alınan ekip kurma dinamikleri, bu değerlendirmelerin uygulandığı en tipik dönemi oluşturur.

Ölçüm sonuçlarının kurum içinde hangi kademeye sunulacağı da belirleyicidir. Gizlilik sınırı korunarak hazırlanan toplulaştırılmış sonuçlar, insan kaynakları biriminin ötesinde yönetim düzeyine taşındığında, yönetici koçluğu bir gelişim harcaması olmaktan çıkar ve yetenek yönetimi altyapısının bir bileşeni hâline gelir. Kişi bazlı ayrıntının bu raporlamaya dâhil edilmemesi, sürecin güvenilirliğinin korunması açısından zorunludur.

Ölçümün sürekliliği, kurumun yönetici gelişimine ilişkin kendi verisini oluşturmasını sağlar. Ardışık programlarda aynı yöntemle toplanan sonuçlar, zaman içinde karşılaştırılabilir bir seri üretir. Bu seri, hangi kademede hangi gelişim alanlarının öne çıktığını, hangi süre aralığının hangi alanlarda sonuç verdiğini ve program kurgusunun hangi noktada ayarlanması gerektiğini gösterir. Kurum bu veriyi biriktirdiğinde, yönetici koçluğu programlarının tasarımı dış referanslara değil kendi deneyimine dayanır.

E&E Group olarak, 1992'den bu yana kurumların yönetici koçluğu süreçlerini tasarlıyor ve yürütüyoruz. Programlarımızı başlangıç ölçümü, davranış düzeyinde tanımlanmış gelişim alanları ve süreç sonrası izleme ölçümünü kapsayan bir çerçevede kurguluyor, sonuçları kurumların yetenek yönetimi gündemine aktarılabilir biçimde raporluyoruz. Yönetici koçluğu programlarımız hakkında bilgi almak iletişime geçebilirsiniz.