Kariyer Destek Danışmanlığı Türkiye'de Nasıl Uygulanıyor?

Kariyer Destek Danışmanlığı kavramı 1996 yılında Türkiye’de kullanılmaya başlandı. O tarihe kadar Türkçede tam karşılığı olmayan ve kurumların gündeminde yer almayan bir başlıktı. Yöntem olarak yurt dışı ağırlıklı beyaz yaka uygulamaları kullanılıyordu. Aynı zamanda bu uygulamalar kısıtlı sayıda katılımcıyla ve ofis ortamında yürüyen birebir görüşmelerden ibaretti. Türkiye'de ilk uygulamalar ise büyük ölçüde farklı bir zeminde yürütüldü. Üretim tesisleri, çok sayıda katılımcı, vardiya düzeni ve bölgesel iş gücü piyasaları devreye girdi. Yöntem bu koşullara göre yeniden kurulmak zorundaydı. Bugün kurumların karşısında duran uygulama, otuz yıla yakın süre boyunca bu zeminde biriken bir yapının sonucu olarak hazırlandı.

Uygulamanın bugünkü hâlini anlatmanın en doğrudan yolu, kurumun ve katılımcının dönem içinde neyle karşılaştığını sırayla ortaya koymaktır. Program tek bir hizmet kalemi değil, birbirine bağlı aşamalardan oluşan bir akış; aşamaların sırası ve süresi kurumun kararına göre değişir.

Bu yazıda programın bugün nasıl yürüdüğünü anlatıyoruz: yöntemin yerel koşullara göre hangi başlıklarda şekillendiği, programın hangi aşamalardan geçtiği ve kurumun dönem sonunda karşısında nasıl bir tablo bulduğu.

Yöntem Yerel Koşullara Göre Nasıl Şekillendi

Yurt dışından gelen çerçeve, kapsamı sınırlı ve büyük ölçüde ofis ortamına ait bir uygulamaydı. Türkiye'de ilk yıllardan itibaren çalışılan dönemler sanayi ve otomotiv ağırlıklı oldu; tesis kapanışları, hat kapatmaları ve büyük ölçekli kadro düzenlemeleri gündeme girdi. Yöntemin şu başlıklarda yeniden kurulması gerekti:

•     Aynı dönemde yüzlerce katılımcıya ulaşan tesis ölçeği

•     Görüşme takviminin vardiya düzenine göre kurulması

•     İş gücü piyasasının sınırlı olduğu yerleşimlerde kariyer yönü çalışması

•     Mavi yaka ve beyaz yaka için ayrı program akışları

•     Çalışan temsilcilerinin bulunduğu yapılarda iletişimin planlanması

•     Kıdem, ihbar ve yasal başlıkların katılımcı gündeminde tuttuğu yer

Bu başlıklar programın yapısını doğrudan değiştirdi. Tesis ölçeğinde katılımcıya ulaşmanın yolu yalnızca birebir görüşme olmadığı için grup atölyeleri programın kalıcı bir parçası hâline geldi. Vardiya düzeni, danışman kadrosunun sahada bulunacağı saatleri belirledi. İş gücü piyasasının daraldığı yerleşimlerde ise çalışmanın odağı yeni bir işe geçiş kadar mesleki yön değişikliği ve kendi işini kurma seçeneğine kaydı.

Yöntemin ilk yıllarda en çok zorlandığı nokta ölçekti. Yurt dışındaki uygulamalarda bir danışmanın aynı dönemde çalıştığı katılımcı sayısı sınırlıydı. Türkiye'de ise tek bir kararla yüzlerce kişinin aynı hafta içinde programa dahil olduğu dönemler yaşandı. Bu, danışman kadrosunun sahada konumlanması, görüşme odalarının tesis içinde kurulması ve takvimin gün bazında değil vardiya bazında planlanması anlamına geldi.

İkinci başlık katılımcı profiliydi. Gelen çerçeve ağırlıklı olarak ofis çalışanı ve yönetici kademesi için kurgulanmıştı. Türkiye'deki dönemlerde ise aynı programda hem uzun yıllar aynı hatta çalışmış mavi yaka katılımcılar hem de beyaz yaka ve yönetici kademesi yer aldı. Özgeçmiş çalışmasının, iş arama yönteminin ve hedef belirlemenin bu üç grup için aynı içerikle yürütülmesi mümkün değildi.

Üçüncü başlık coğrafyaydı. Tek bir işverenin belirleyici olduğu yerleşimlerde katılımcının aynı sektörde yeni bir role geçme olasılığı sınırlı kalıyordu. Bu dönemlerde çalışmanın ağırlığı mesleki yön değişikliğine, yakın illerdeki fırsatlara ve kendi işini kurma seçeneğine kaydı. Yöntemin bu esnekliği, Türkiye'de yürütülen projelerin doğrudan sonucu.

Dördüncü başlık iletişim diliydi. Yurt dışı uygulamalarda kullanılan kavramların bir bölümünün Türkçede karşılığı yoktu; programın adı da bunlardan biriydi. Katılımcıya sunulan çalışmanın kapsamı ve süresi anlaşılır bir dille tanımlanmadığında katılım düşük kalıyordu. Programın katılımcı tarafındaki anlatımı bu nedenle yıllar içinde sadeleşti.

Yöntemin yerelleşmesi terminolojiye de yansıdı. Kurum tarafında konuşulan başlık küçülme, değişim ve yeniden yapılanmadır; katılımcı tarafında ise kariyer yönü, iş arama yöntemi ve geçiş takvimidir. Aynı programın iki tarafta iki ayrı dille anlatılması gerekir. Outplacement Nedir? sayfasında yaklaşımın tanımını ve hizmet kapsamını topluca aktarıyoruz.

Kariyer Destek Danışmanlığı: Program Bugün Hangi Aşamalarla Yürüyor

Yerelleşmede kurumların kendi uygulamaları da rol oynadı. Sanayi kuruluşlarının insan kaynakları ekipleri, kadro düzenlemelerini uzun yıllar boyunca kendi iç yöntemleriyle yürütmüştü. Program bu yöntemlerin yerine geçmedi, onların üzerine kuruldu. Kurumun mevcut bilgilendirme düzeni, izin ve ücret uygulamaları ile saha iletişimi programın giriş noktası hâline geldi.

Yerel koşullar dönem takvimini de değiştirdi. Yurt dışı uygulamalarında program çoğunlukla bildirimden sonra başlıyordu. Türkiye'deki dönemlerde ise hazırlık aşaması kararın duyurulmasından haftalar önce başlıyor; kurum bildirim gününü programın bir parçası olarak planlıyor.

Bugün kurumların karşısında duran uygulama bu birikimin sonucu. Aşamalar standarttır, her aşamanın içeriği ise kurumun kararına ve katılımcı kademesine göre belirlenir.

Uygulama, kurumun kararını duyurmasından önce başlar. Hazırlık aşamasında etkilenen birimler, takvim, bilgilendirme sırası ve kalan ekiplerin yapısı birlikte çalışılır. Aynı aşamada yöneticiler dönemin kendi sorumluluk alanına hazırlanır. Hangi kademelerin bu çalışmaya dahil edildiğini Yeniden Yapılanma Döneminde Hangi Yönetici Kademeleri Eğitime Dahil Edilir? yazısında ayrıca ele aldık.

Bilgilendirme günü programın en yoğun aşamasıdır. Danışman kadrosu aynı gün sahada bulunur. Katılımcı, kararı öğrendiği gün kendisine sunulan desteğin ne olduğunu da öğrenir; ilk görüşme çoğu zaman aynı gün veya izleyen iş günü içinde yapılır. Bu aşamada amaç bir plan kurmak değil, katılımcının dönemi anlaşılır bir çerçeveye oturtmasıdır.

İzleyen aşamada birebir görüşmeler yürür. Katılımcının deneyimi, mesleki yönü ve öncelikleri üzerinden bir geçiş planı kurulur. Özgeçmiş çalışması, hedef kurum listesi, görüşme provası ve ücret görüşmesine hazırlık bu kapsamda yer alır. Görüşmeleri yürüten danışmanlar en az yirmi yıl deneyime sahip, kendisi de yönetici sorumluluğu taşımış isimlerdir; katılımcının karşısında kariyer kararını aynı ölçekte vermiş bir muhatap bulunur.

Katılımcı görüşmelerinin ilk başlığı çoğu zaman iş arama değil, dönemin kendisidir. Katılımcı kararı yeni öğrenmiştir; ilk oturumda kendi durumunu ortaya koyar, sorularını sorar ve programın neyi kapsadığını öğrenir. Plan izleyen oturumlarda kurulur. Bu sıranın korunması sonraki aşamaların hızını belirliyor.

Özgeçmiş ve başvuru çalışması, katılımcının deneyimini kendi diliyle anlatmasıyla başlar. Uzun yıllar aynı kurumda çalışmış bir katılımcı için bu çalışma yalnızca belge hazırlamak değil, birikimini kurum dışından okunabilir hâle getirmektir. Aynı durum yönetici kademesinde de geçerli; kurum içindeki unvanların sektör dilindeki karşılığı çalışmanın parçası olur.

Görüşme provası programın en somut başlıklarından biri. Katılımcı, kurum dışındaki bir işe alım görüşmesinde ayrılık dönemini nasıl anlatacağını önceden çalışır. Bu başlık, özellikle kariyerinin tamamını aynı kurumda geçirmiş katılımcılar için belirleyici oluyor.

Grup atölyeleri birebir görüşmelerle aynı akış içinde yürür ve onların yerini almaz. Atölyelerde iş arama yöntemi, dijital platformların kullanımı, görüşme teknikleri gibi ortak başlıklar çalışılır; birebir görüşmeler ise katılımcının kendi kararına ayrılır. Katılımcılar görüşme saatleri dışında da dijital kaynaklara erişir, böylece hazırlığın büyük bölümü kendi takvimlerinde ilerler.

Bilgilendirme gününde yürütülen çalışmanın ayrı bir başlığı çıkış günü desteğidir. Katılımcının o gün içinde tamamlaması gereken idari adımlar, kendisine iletilen bilgiler ve programın nasıl başlayacağı tek bir akışta toplanır. Bu akış tanımlı olduğunda gün, katılımcı açısından belirsiz bir bekleme dönemine dönüşmez.

Program süresi kurumla birlikte belirlenir. Katılımcı kademesi, dönemin yapısı ve iş gücü piyasasının durumu süreyi doğrudan etkiler. Sürenin baştan tanımlanması katılımcının kendi takvimini kurmasını kolaylaştırır; programın hangi tarihte tamamlanacağını bilen katılımcı planını buna göre yapar.

Programın bir diğer tarafı iş gücü piyasasıyla temastır. Hedef kurum listesinin oluşturulması, sektör içindeki açık rollerin izlenmesi ve katılımcının bu rollere ulaşması çalışmanın kapsamındadır. Yönetici kademesinde bu temas ağırlıklı olarak sektör ağı üzerinden, mavi yaka programlarında ise bölgedeki işverenlerle kurulan ilişki üzerinden yürür.

Hazırlık aşamasında kurumla birlikte çalıştığımız bir diğer başlık kalan ekiplerin yapısıdır. Dönem sonrasında hangi işin kimde kalacağı, hangi görevlerin birleşeceği ve hangi ekiplerin yeni bir yöneticiye bağlanacağı bilgilendirmeden önce tanımlanır. Bu tanım yapılmadığında dönem, ayrılan kişilerle birlikte kapanmaz; kalan ekipte belirsizlik sürer.

Katılımcı görüşmelerinin süresi ve sıklığı programın kapsamına göre belirlenir. Bazı programlarda görüşmeler haftalık ritimde yürür, bazılarında katılımcının kendi takvimine göre seyrekleşir. Ortak nokta, geçiş planının katılımcıyla birlikte kurulmasıdır. Katılımcının kendi kararını vermediği bir plan uygulamada ilerlemez.

Danışman kadrosunun nerede bulunduğu programın işleyişini doğrudan etkiliyor. Görüşmeler katılımcının çalışma düzenine yakın bir yerde yürütüldüğünde katılım yükseliyor. Tesis ölçeğindeki dönemlerde görüşme odaları kurum içinde kuruluyor; ofis ölçeğindeki dönemlerde kurum dışında bir ortam tercih edilebiliyor.

Programın sonunda katılımcıyla yapılan kapanış görüşmesi, geçişin tamamlanıp tamamlanmadığını ortaya koyar. Yeni bir role geçen katılımcıyla ilk aylara ilişkin kısa bir değerlendirme yapılır. Bu görüşme programın kapanışı olduğu kadar, yöntemin kendisini güncelleyen bir kaynak.

Programın kurum tarafındaki akışı eş zamanlı yürür. Kuruma dönem boyunca katılım oranı, görüşme sayıları ve genel durum aktarılır; katılımcıların görüşme içerikleri paylaşılmaz. Bu ayrım programın güvenilirliğinin temelidir. Katılımcı, danışmanla konuştuğu içeriğin kuruma iletilmediğini bildiği ölçüde çalışmanın içine girer.

Kurumların çoğu programı bir defaya mahsus bir çalışma olarak planlar. Uygulamada ise aynı kurumla birden fazla dönem çalışıldığı durumlar sık görülüyor. Bu durumda hazırlık aşaması kısalıyor; kurumun bilgilendirme düzeni, saha koşulları ve iç iletişim kanalları zaten tanımlı oluyor.

Beyaz yaka, mavi yaka ve yönetici kademesi için akış aynı mantıkla kurulur, içerik farklılaşır. Yönetici kademesinde görüşmeler daha uzun bir döneme yayılır ve sektör ağına erişim öne çıkar. Mavi yaka programlarında ise saha koşulları, ulaşım ve zaman kısıtı planın belirleyicisi olur.

Kurum Dönem Sonunda Nasıl Bir Tablo Görüyor

Programın kurum tarafındaki karşılığı sayılarla izlenebilir durumda. 1996'dan bu yana 400'ün üzerinde kuruma, bunların 380'i çok uluslu olmak üzere, kariyer destek danışmanlığı verdik. Programlara katılan kişi sayısı 50.000'i aştı; bunların 8.000'i yönetici kademesindeydi. Katılımcı memnuniyeti %98 düzeyinde seyrediyor ve katılımcıların %80'i ilk altı ay içinde yeni bir role geçiyor.

Bu göstergeler kurum için iki anlam taşır. Birincisi, dönemin katılımcı tarafında nasıl geçtiğinin ölçülebilir olmasıdır. İkincisi, kurumun kendi iç iletişiminde bu verilere dayanabilmesidir. Kalan ekipler, ayrılan kişilere sunulan desteğin ne olduğunu ve nasıl sonuçlandığını gördüklerinde kuruma duydukları güveni sürdürür.

Bazı dönemlerde katılımcıların bir bölümü kurum içinde başka bir role geçer. Programın kapsamı bu olasılığı da içerir; katılımcının kurum içindeki açık pozisyonlara başvurusu çalışmanın dışında bırakılmaz. Kurum açısından bu, deneyimli bir çalışanın kurumda kalması anlamına gelir.

Bu tablonun kurum içinde karşılık bulması için dönem boyunca tutulan kayıtların düzenli olması gerekir. Katılım oranı, görüşme sayısı, atölye katılımı ve geçiş süresi dönem boyunca izlenir. Kurum, dönem sonunda yönetim kuruluna ve çalışan temsilcilerine aynı verilerle rapor verir.

Dönem sonunda kurumda kalan bir diğer sonuç insan kaynakları ekibinin edindiği deneyimdir. Bilgilendirme düzeni, katılımcı sorularının seyri ve kalan ekiplerle yürütülen iletişim bu ekipte birikir. Bir sonraki dönemde kurum bu birikimle başlar.

İkinci çıktı işveren markası tarafında görülür. Ayrılan kişilerin dönem sonrasında kurumdan söz etme biçimi, kurumun işe alım süreçlerinde ve sektör içindeki itibarında karşılık bulur. Kariyer destek danışmanlığının bir gider kalemi olarak değil, dönemin sonucunu belirleyen bir yatırım olarak değerlendirilmesinin nedeni budur.

Yöntemin Türkiye'deki gelişimini ve kurumsal arka planını 1996'dan Bugüne Türkiye'de Outplacement yazısında ayrıntılı olarak aktardık. Uygulamanın bugünkü hâli, o tarihten bu yana sanayi, otomotiv ve hizmet sektörlerinde yürütülen projelerin birikimi üzerine kurulu.

E&E Group olarak kariyer destek danışmanlığını 1996'da Türkiye'ye kazandırdık, 1992'den bu yana kurumların küçülme, değişim ve yeniden yapılanma dönemlerini insan odaklı biçimde tamamlamasını destekliyoruz. Kurumunuzun dönem planını birlikte değerlendirmek için iletişime geçebilirsiniz.