Kritik Pozisyonlarda Yedek Havuzu Nasıl Oluşturulur?

Kurumlarda yedekleme planlaması çoğunlukla bir liste çalışmasıyla başlar. Kritik görülen pozisyonlar belirlenir, her pozisyonun karşısına bir veya iki isim yazılır, liste yılda bir kez gözden geçirilir. Bu çalışma tamamlandığında yedekleme planının hazır olduğu varsayılır. Oysa bir pozisyon beklenmedik biçimde boşaldığında listeye bakıldığında ortaya çıkan tablo çoğu zaman farklıdır. Listedeki isim ya kurumdan ayrılmıştır ya farklı bir yöne ilerlemiştir ya da rolün gerektirdiği hazır olma düzeyine henüz ulaşmamıştır.

Bu tablonun temel nedeni, listenin hangi veriye dayanılarak oluşturulduğudur. Yedekleme listeleri büyük ölçüde performans değerlendirme sonuçlarından türetilir. Mevcut rolünde yüksek sonuç üreten yönetici, bir üst rolün doğal adayı olarak kaydedilir. Bu varsayım tek başına ele alındığında, yedekleme planlamasının en maliyetli hatasını üretir; çünkü performans verisi kişinin bulunduğu rolde ne yaptığını gösterir, bir sonraki rolde nasıl çalışacağını göstermez.

Kritik pozisyon tanımının kendisi de çoğu zaman yeterince çalışılmadan geçilir. Bir pozisyonun kritik sayılması, hiyerarşideki yerinden değil, boşaldığında kurumun işleyişinde ne kadar süreyle aksama yaratacağından anlaşılır. Organizasyon şemasında üst sıralarda yer almayan bazı roller, taşıdığı teknik bilgi veya müşteri ilişkisi nedeniyle üst düzey bir pozisyondan daha zor karşılanabilir. Yedekleme çalışmasının ilk adımı bu nedenle isim listelemek değil, hangi rollerin gerçekten kritik olduğunu ortak ölçütlerle belirlemektir.

Bu çalışmanın kurumlar açısından somut karşılığı, boşalan bir pozisyonun ne kadar sürede karşılandığıdır. Hazırlığı yapılmış bir havuzun bulunduğu kurumlarda karar süreci haftalarla ölçülürken, hazırlık yapılmamış kurumlarda aynı süreç aylara yayılır. Bu sürenin uzaması yalnızca bir yönetim boşluğu değil, ekiplerin bekleyen kararlar nedeniyle yavaşlaması anlamına gelir.

E&E Group olarak 1992'den bu yana yürüttüğümüz ölçme değerlendirme çalışmalarında, kritik pozisyonlar için oluşturulan havuzların hangi veri katmanlarına dayanması gerektiğini ve bu havuzun nasıl güncel tutulduğunu aşağıdaki çerçevede ele alıyoruz.

Performans Verisinin Gösterdiği ve Göstermediği Alan

Performans değerlendirmesi, tanımlı bir rol içinde belirlenmiş hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını ölçer. Ulaşılan sonuç, kişinin o roldeki yetkinliğine dair güçlü bir göstergedir ve yedekleme çalışmasının vazgeçilmez girdilerinden biridir. Ancak bu veri, rolün koşulları değiştiğinde aynı öngörü gücünü taşımaz.

Bu ayrımın kurumlarda görünür hâle geldiği an, genellikle atamanın ilk aylarıdır. Yeni rolüne başlayan yöneticinin zorlandığı alanlar, çoğunlukla teknik bilgi eksikliğinden değil, çalışma biçiminin değişmesinden kaynaklanır. Kendi ürettiği sonuçla değerlendirilmeye alışkın bir yöneticinin, ekibinin ürettiği sonuçla değerlendirilmeye geçmesi, davranışsal olarak yeni bir düzen gerektirir. Bu düzenin ne kadar sürede kurulacağı kişiden kişiye değişir ve önceden ölçülebilir.

Bir üst rol, çoğu zaman farklı nitelikte bir iş anlamına gelir. Uzmanlık alanında sonuç üreten bir yönetici, üst rolde kendi uygulamadaki katkısından çok başkalarının çalışmasını yönlendirmekle sorumlu olur. Karar konuları netlikten belirsizliğe kayar, veri azalır, zaman baskısı artar ve sonucun görünmesi uzar. Aynı kişinin bu koşullarda nasıl çalışacağı, mevcut rolündeki başarı grafiğinden okunamaz.

İkinci bir sınır, performans verisinin kişinin isteğini kapsamamasıdır. Yedekleme listelerinde yer alan yöneticilerin bir bölümü, kendisine atfedilen kariyer yönünü paylaşmaz. Uzmanlık derinliğinde ilerlemeyi tercih eden bir yönetici, geniş ekip sorumluluğu taşıyan bir role yerleştiğinde hem kendisi hem kurum açısından beklenen sonucu üretmeyebilir. İş tercihlerine dair veri toplanmadığında bu uyumsuzluk ancak atama gerçekleştikten sonra görünür hâle gelir.

Bu veri toplanmadığında kurumun karşılaştığı sonuç genellikle iki biçimde ortaya çıkar. Ya aday teklifi reddeder ve kurum hazırlıksız yakalanır, ya da rolü kabul eder ancak kısa süre içinde ayrılır. Her iki durumda da yedekleme planının işlevi ortadan kalkar. İş tercihlerine dair verinin havuz oluşturulurken toplanması, bu sonucun atama anında değil, planlama aşamasında görünmesini sağlar.

Üçüncü sınır, değerlendirmenin kaynağıdır. Yedekleme listeleri çoğunlukla yöneticilerin kendi ekipleri hakkındaki gözlemine dayanır. Bu gözlem değerlidir, ancak sınırlıdır. Yönetici, ekip üyesini kendi çalışma biçimiyle uyumlu olduğu ölçüde daha hazır görme eğilimindedir. Kurum genelinde tek bir ölçüt seti kullanılmadığında, farklı birimlerden gelen isimler birbiriyle karşılaştırılabilir değildir.

Dördüncü bir nokta, performans verisinin kapsadığı zaman aralığıdır. Yıllık değerlendirmeler, kişinin son dönemdeki çıktısını öne çıkarır. Yakın geçmişte görünür bir proje yürüten yönetici, uzun süredir istikrarlı sonuç üreten bir yöneticiden daha güçlü konumlanabilir. Yedekleme çalışması ise doğası gereği çok yıllık bir bakış gerektirir. Adayın birden fazla dönemdeki seyri, farklı yöneticilerle çalışırken gösterdiği tutarlılık ve zorlu koşullardaki davranışı, tek bir yılın sonucundan daha güçlü bir gösterge sunar.

Bu üç sınır, performans verisinin dışlanması gerektiği anlamına gelmez. Anlamı şudur: yedekleme havuzu tek bir veri katmanıyla kurulduğunda, kararın hata payı yönetilemez. Havuzun güvenilirliği, farklı nitelikte verilerin bir arada değerlendirilmesiyle artar.

Kritik Pozisyonlarda Havuzun Dayandığı Veri Katmanları

Kritik pozisyonlar için oluşturulan bir havuzun, birbirini tamamlayan katmanlardan oluşması gerekir. Uygulamada kullandığımız çerçevede bu katmanlar şöyle sıralanır:

•      Sonuç verisi: Mevcut ve önceki rollerde üretilen ölçülebilir çıktı, sorumluluk alanının büyüklüğü ve bu alanın zaman içindeki değişimi

•      Davranışsal yetkinlik analizi: Karar alma biçimi, belirsizlik karşısındaki yaklaşım, geri bildirim verme ve alma davranışı, ekip yönetimindeki eğilimler

•      İş tercihleri verisi: Kişinin hangi çalışma koşullarında enerjisini koruduğu, hangi görev türlerinden uzak durma eğiliminde olduğu ve kariyer yönüne dair kendi beklentisi

•      Sorumluluk geçmişi: Daha önce hangi ölçekte ekip ve bütçe yönettiği, kriz dönemlerinde hangi görevlerde bulunduğu

•      Yönetici görüşmeleri: Adayın kendi kariyer beklentisini ve hareket alanını doğrudan aktardığı yapılandırılmış görüşmeler

Bu katmanların hangi ölçütlere göre okunacağı, çalışmanın başında tanımlanmalıdır. Kritik pozisyonun gerektirdiği profil çıkarılmadan yapılan değerlendirme, adayın genel niteliklerini ortaya koyar ancak rolle olan ilişkisini kurmaz. Rolün profili çıkarılırken bugünkü görev tanımının yanı sıra pozisyonun önümüzdeki dönemde nereye evrileceği de dikkate alınır. Yapısı değişmekte olan bir birimin yöneticiliği, mevcut hâliyle değil, gideceği hâliyle tanımlanmalıdır.

Bu katmanlardan davranışsal yetkinlik analizi ve iş tercihleri verisi, kurumların çoğunda en eksik kalan alandır. Oysa bir üst rolün gerektirdiği davranış örüntüsü ile kişinin mevcut örüntüsü arasındaki mesafeyi görünür kılan katman budur. Mesafenin ölçülmesi, adayın uygun olup olmadığına dair ikili bir yanıt üretmez; hangi alanda ne kadar gelişim çalışmasına ihtiyaç duyulduğunu gösterir. Yedekleme planlamasının asıl çıktısı da budur.

E&E Group olarak 2014'ten bu yana Harrison Assessments'ın Türkiye'deki tek yetkili temsilcisiyiz ve bu kapsamda 3.000'in üzerinde ölçme değerlendirme çalışması yürüttük. Bu çalışmalarda kullanılan Davranışsal Yetkinlik Analizi ve İş Tercihleri Envanteri, adayın mevcut profilini rolün gerektirdiği profille karşılaştırılabilir biçimde ortaya koyar. Terfi kararlarında bu verinin kullanımını terfi kararlarında hata payının azaltılması üzerine hazırladığımız yazımızda ayrıntılı biçimde ele almıştık.

Veri katmanlarının bir arada okunmasında dikkat edilmesi gereken nokta, katmanların birbirinin yerine geçmemesidir. Yüksek sonuç üreten bir adayın davranışsal analizinde gelişim alanı görünmesi, adayın havuzdan çıkarılmasını gerektirmez. Aynı biçimde, davranışsal profili rolün gerekleriyle örtüşen bir adayın sonuç verisinin zayıf olması da tek başına yeterli bir gösterge değildir. Katmanlar arasındaki farklılık, çoğu zaman en değerli bilgiyi taşır; adayın hangi koşullarda sonuç ürettiğini ve hangi koşullarda zorlandığını gösterir.

Değerlendirmenin adaya nasıl aktarıldığı da çalışmanın kalitesini belirler. Sonuçların yalnızca insan kaynakları biriminde kalması, adayın kendi gelişim alanları üzerinde çalışmasını engeller. Yapılandırılmış bir geri bildirim görüşmesiyle paylaşılan sonuçlar ise adayın kendi hazırlığını yönlendirmesine imkân verir. Bu görüşmelerin, envanter sonuçlarını yorumlama konusunda deneyimli danışmanlarla yürütülmesi, verinin doğru okunmasını sağlar.

Katmanların bir arada değerlendirilmesi, havuzun kurum genelinde karşılaştırılabilir olmasını da sağlar. Farklı birimlerden gelen adaylar aynı ölçüt setiyle değerlendirildiğinde, yedekleme listesi tekil yöneticilerin gözlemlerinin toplamı olmaktan çıkar ve kurumsal bir veri setine dönüşür.

Havuzun Güncelliği ve Gelişim Planına Bağlanması

Yedekleme havuzunun en sık gözden kaçan tarafı, bir kerelik çalışma olarak ele alınmasıdır. Havuz oluşturulduktan sonra güncellenmediğinde, üzerinden geçen her yıl listenin geçerliliğini düşürür. Kurumun yapısı, pozisyonların gerekleri ve adayların kendi beklentileri aynı hızda değişmez, ancak hepsi değişir.

Uygulamada işleyen düzen, havuzun yılda bir kez tam kapsamlı, altı ayda bir ise sınırlı biçimde gözden geçirilmesidir. Tam kapsamlı gözden geçirmede kritik pozisyon listesi yeniden tanımlanır, yeni adaylar dâhil edilir ve mevcut adayların hazır olma düzeyi güncellenir. Ara gözden geçirmede ise yalnızca değişen unsurlar ele alınır: ayrılan adaylar, rol değiştirenler ve gelişim çalışmasında kaydedilen ilerleme.

Gözden geçirmelerin belirli bir takvime bağlanması, çalışmanın kurum içinde sürekliliğini sağlar. Yedekleme planlamasının en sık aksadığı nokta, gündemin yoğunluğu içinde bu çalışmanın ertelenmesidir. Bir pozisyon boşalmadığı sürece acil görünmeyen bu başlık, boşaldığı anda kurumun en acil gündemi hâline gelir. Takvimin önceden belirlenmesi, çalışmanın günün koşullarından bağımsız yürümesini sağlar.

Hazır olma düzeyinin tek bir ifadeyle değil, zaman aralığıyla tanımlanması bu çalışmanın işleyişini kolaylaştırır. Bir adayın rolü bugün üstlenebilecek durumda olması ile bir yıl içinde üstlenebilecek olması, kurum açısından farklı planlama sonuçları doğurur. Kritik pozisyonların her biri için farklı hazır olma düzeylerinden en az iki adayın bulunması, ani boşalmalarda kurumun hareket alanını korur.

Kritik pozisyon listesinin kendisi de her gözden geçirmede yeniden değerlendirilmelidir. Kurumun büyüme yönü, yeni açılan iş kolları ve dijital altyapıdaki değişiklikler, bir dönem kritik görülmeyen rolleri öne çıkarabilir. Aynı biçimde, yapısı değişen bazı roller kritik olma niteliğini kaybedebilir. Listenin sabit tutulması, planlamanın kurumun bugünkü değil, birkaç yıl önceki yapısına göre yürümesine yol açar.

Havuzun gelişim planına bağlanmaması durumunda ise çalışma bir envanter listesi olarak kalır. Değerlendirme sonucunda ortaya çıkan gelişim alanlarının somut bir programa dönüşmesi gerekir. Bu programda yönetici koçluğu, üst role hazırlık sürecinde en çok tercih edilen yöntemlerden biridir; adayın kendi davranış örüntüsünü rolün gereklilikleriyle karşılaştırarak çalışmasına imkân verir. Gelişim çalışmasının çıktısının belirli aralıklarla yeniden değerlendirilmesi, planın ilerleyip ilerlemediğini gösterir.

Gelişim çalışmasının içeriği de adayın bulunduğu noktaya göre farklılaşır. Bazı adaylar için ihtiyaç, belirli bir yetkinlik alanında derinleşmedir. Bazıları içinse asıl gereken, farklı bir sorumluluk türüyle karşılaşmaktır. Kurum içi projelerde tanımlı ek sorumluluklar üstlenmek, farklı bir birimde görev almak veya kurumun bir başka bölgesindeki operasyonla çalışmak, sınıf içi çalışmalarla elde edilemeyecek bir hazırlık sağlar. Yedekleme planının bu tür görevlendirmeleri de kapsayacak biçimde kurgulanması, havuzu kâğıt üzerindeki bir düzenleme olmaktan çıkarır.

Yedekleme havuzunun kurum içinde nasıl paylaşılacağı da ayrı bir karar başlığıdır. Listenin tamamen kapalı tutulması, adayların kendi gelişim çalışmalarına bağlılığını zayıflatır. Listenin bütünüyle açık paylaşılması ise yer almayan yöneticilerde beklenti kaybına yol açabilir. Uygulamada işleyen denge, kişinin kendi gelişim alanlarının ve hazırlık sürecinin kendisiyle paylaşılması, buna karşılık belirli bir pozisyona dair taahhüt verilmemesidir.

Havuzun sahipliği de belirlenmesi gereken bir başlıktır. Yedekleme planlaması yalnızca insan kaynakları biriminin çalışması olarak konumlandığında, listeler yönetim gündemine yılda bir kez girer ve kararlar günün koşullarına göre alınmaya devam eder. Üst yönetimin belirli aralıklarla havuzu doğrudan gözden geçirmesi, planın kurumsal bir karar aracına dönüşmesini sağlar. Bu gözden geçirmelerde tartışılan konu isimlerin sıralaması değil, kritik pozisyonlarda kurumun taşıdığı riskin düzeyidir.

Son olarak, yedekleme planlamasının kurum dışını da kapsaması gerekir. Her kritik pozisyonun kurum içinden karşılanması beklenmez. Bazı roller, kurumun daha önce çalışmadığı bir ölçek veya alan deneyimi gerektirir. Havuz çalışmasının çıktısında hangi pozisyonların kurum içinden, hangilerinin yönetici temini yoluyla karşılanacağının ayrıştırılması, planlamayı gerçekçi kılar ve pozisyon boşaldığında geçen süreyi kısaltır.

Yedekleme planlamasının kurum açısından ürettiği değer, yalnızca boşalan pozisyonların hızlı karşılanmasıyla sınırlı değildir. Çalışmanın kendisi, kurumun yönetici kadrosuna dair bütüncül bir görünüm sağlar. Hangi yetkinliklerin kurum genelinde güçlü olduğu, hangilerinde derinliğin sınırlı kaldığı ve gelişim yatırımının hangi alanlara yönlendirilmesi gerektiği bu görünüm üzerinden okunur. Kurumlar bu veriyi elde ettiklerinde, gelişim programlarını genel başlıklar yerine somut ihtiyaç alanları üzerine kurabilir.

İkinci bir çıktı, kadronun kurumda kalma eğilimine dair sağladığı bilgidir. Kendi gelişim yönünü kurum içinde görebilen yöneticinin başka bir kuruma yönelme olasılığı düşer. Yedekleme çalışması bu nedenle yalnızca bir risk yönetimi aracı değil, kritik kadronun kurumda tutulmasına dönük bir çalışma alanıdır. Bu iki çıktının birlikte değerlendirilmesi, planlamanın kurum içindeki karşılığını güçlendirir.

E&E Group olarak 1992'den bu yana kurumların yönetici ölçme değerlendirme, yönetici koçluğu ve yönetici temini süreçlerini bir arada yürütüyoruz. Kritik pozisyonlarınız için yedek havuzunun oluşturulması ve düzenli olarak güncellenmesi konusunda iletişime geçebilirsiniz.