Terfi Kararlarında Yanılgı Payı Nasıl Azaltılır?

Bir kurumda alınan kararların büyük bölümü belgelenir, gerekçelendirilir ve belirli aralıklarla gözden geçirilir. Terfi kararları çoğu zaman bu düzenin dışında kalır. Kısa bir yönetim toplantısında, birkaç cümlelik bir gerekçeyle ve ağırlıklı olarak kişisel gözleme dayanarak verilir. Oysa sonuçları yıllara yayılır: yeni rolünde zorlanan bir yönetici, ekibinde yükselen devir hızı, ertelenen projeler ve geri alınması güç bir konum değişikliği.

Terfi kararlarındaki yanılgı payı, çoğunlukla dikkatsizlikten ya da özensizlikten doğmaz. Kaynağı çok daha yapısaldır: karar anında elde bulunan veri, kararın gerektirdiği veriyle aynı türden değildir. Elde geçmişe ait çıktılar vardır, karar ise geleceğe ait bir davranış tahmini gerektirir. Bu iki veri kümesi arasındaki mesafe, yanılgı payının büyüdüğü alandır.

Bu mesafenin görünmez kalmasının bir nedeni de terfinin kurum içinde taşıdığı sembolik ağırlıktır. Terfi kararları yalnızca bir kişiyi ilgilendirmez; kurumun neyi ödüllendirdiğine, hangi davranışı örnek aldığına ve yükselmenin hangi ölçütlere bağlı olduğuna dair en güçlü mesajdır. Bu nedenle kararın isabeti kadar, kararın nasıl kurgulandığı da kurum genelinde karşılık bulur. Ölçütü belirsiz bir terfi kararı, tek bir atamanın ötesinde, tüm çalışanların kendi kariyer beklentilerini nasıl konumlandıracağını etkiler.

Bu yazıda terfi kararlarının neden sistematik olarak eksik girdilerle alındığını, hata payının hangi noktalarda genişlediğini ve yapılandırılmış ölçme ve değerlendirme yaklaşımlarının bu payı nasıl daralttığını ele alıyoruz.

Görünen Başarı, Bir Sonraki Rolün Teminatı Değildir

Terfi kararlarının çıkış noktası neredeyse her zaman aynıdır: kişi mevcut rolünde beklentinin üzerinde sonuç üretmektedir. Bu tespit doğrudur ve önemlidir. Ancak tek başına, bir üst rolde de aynı başarının tekrarlanacağı anlamına gelmez. Çünkü ölçülen başarı, mevcut rolün gerektirdiği yetkinliklerin başarısıdır.

Uzmanlık rollerinde performans; teknik derinlik, çözüm üretme hızı, iş bilgisi ve kişisel disiplinle şekillenir. Yöneticilik rollerinde ise başarıyı belirleyen unsurlar farklı bir kümeden gelir: iş dağıtımı, öncelik belirleme, çatışma yönetimi, kaynak tahsisi, üst yönetimle ve ekiple aynı anda kurulan iletişim, performans geri bildirimi verme becerisi. Bu iki küme birbirini dışlamaz ama otomatik olarak da içermez. Bir alanda üstün performans gösteren kişinin diğerinde aynı sonucu üreteceğine dair bir varsayım, kararın en zayıf halkasıdır.

Sonuç çoğu zaman çift taraflı bir kayıp doğurur. Kurum, üretken bir uzmanı kendi alanından çıkarmış olur; buna karşılık yeni rolünde zorlanan bir yönetici kazanır. Etkisi yalnızca o kişiyle sınırlı kalmaz. Yönetici kademesindeki uyum sorunu, doğrudan bağlı çalışanların motivasyonuna, ekip içi iş akışına ve zaman içinde çalışan devir hızına yansır.

Burada belirleyici olan bir ayrım vardır: terfi bir ödül müdür, yoksa bir atama mıdır? Ödül mantığı geçmişe bakar ve geçmiş katkının karşılığını verir. Atama mantığı ileriye bakar ve rolün gerektirdiği kapasiteyi sorar. Kurumların çoğu terfi kararını ödül diliyle anlatır, atama sonuçlarını ise bir yıl sonra yaşar. Kararı ödül kategorisinden çıkarıp atama kategorisine taşımak, yanılgı payını daraltmanın ilk adımıdır.

Bu ayrım, katkının karşılıksız kalması anlamına gelmez. Güçlü performansın karşılığı ücret, kapsam genişletme, uzmanlık kademesi ya da proje sorumluluğu gibi başka mekanizmalarla da verilebilir. Yöneticilik, kurum içindeki tek yükselme yolu olarak kurgulandığında, uzmanlıkta derinleşmek isteyen kişiler dahi yönetim rollerine yönelmek zorunda kalır. Bu durumda kurum, iki kaybı aynı anda üstlenir: teknik derinliğini korumak isteyen bir uzmanı isteksiz bir yönetici hâline getirir ve o rolde gerçekten güçlü olabilecek bir başka adayı değerlendirme dışında bırakır.

Yeni role geçişin ilk aylarında yaşananlar da bu tabloyu pekiştirir. Yönetim rolüne geçen kişi, önceki rolünde başarıya götüren davranışlara doğal olarak geri döner. İşi kendisi üstlenir, ayrıntıya iner, en zor konuları kendi çözer. Kısa vadede bu yaklaşım sonuç üretir ve çevresinde olumlu karşılanır. Orta vadede ise ekibin sorumluluk alanını daraltır, karar noktalarını tek bir kişide toplar ve yöneticinin kapasitesini işin hacmiyle sınırlı hâle getirir. Sorunun kaynağı çoğu zaman kişinin yetersizliği değil, geçişin desteklenmemiş olmasıdır.

Kurumların bir bölümü bu riski, terfiyi bir dönem denemeye açarak yönetmeye çalışır. Vekâleten görevlendirme, proje liderliği ya da genişletilmiş sorumluluk gibi ara adımlar bu amaca hizmet eder. Bu yöntemler değerli bir gözlem alanı yaratır ancak tek başına yeterli değildir; çünkü ara adımların çoğu geçici yetkiyle ve sınırlı sonuç sorumluluğuyla yürütülür. Kalıcı bir yönetim rolünün getirdiği yük, bu koşullarda tam olarak gözlenemez.

Karar Anında Elde Hangi Veri Bulunur?

Terfi kararı verilirken masada bulunan girdiler genellikle şu başlıklar altında toplanır. Bunların hiçbiri hatalı değildir; ancak hepsi aynı yöne bakar ve aynı kör noktayı paylaşır.

• Performans değerlendirmeleri: Mevcut rolün çıktısını ölçer. Bir sonraki rolün gerektirdiği davranışlar hakkında doğrudan bilgi taşımaz.

• Yönetici gözlemi: Dar bir örneklem üzerinden oluşur ve gözlemin yapıldığı dönemin koşullarından etkilenir. Yoğun bir dönemde oluşan izlenim, normal koşullardaki davranışı temsil etmeyebilir.

• Kıdem: Rolde geçirilen süre, o rolün ötesindeki sorumluluğu taşıma kapasitesini göstermez.

• Görünürlük: Karar vericilerle daha sık temas eden çalışanlar, katkısı eşdeğer olan diğerlerine göre değerlendirmede öne çıkar.

• Yakın dönem etkisi: Son çeyreğin sonuçları, uzun döneme yayılmış performanstan daha ağır basar.

• Benzerlik eğilimi: Karar vericiye çalışma tarzı bakımından benzeyen aday, çoğu zaman daha uygun algılanır.

Bu girdilerin ortak özelliği, tamamının geçmiş performansı farklı açılardan doğrulaması ve hiçbirinin gelecekteki davranışa dair bağımsız bir gösterge sunmamasıdır. Karar vericiler böylece aynı bilgiyi altı farklı kanaldan alır ve bunu bir mutabakat olarak yorumlar. Oysa ortada mutabakat değil, tek bir veri türünün tekrarı vardır.

Eksik olan bilgi kümesi ise şudur: kişinin hangi çalışma koşullarında verimli olduğu, hangi görev türlerine doğal eğilim gösterdiği, baskı altında hangi davranış kalıplarına yöneldiği, geri bildirime nasıl tepki verdiği, karar alırken hızı mı yoksa doğrulamayı mı önceliklendirdiği. Bu bilgiler gözlemle kısmen elde edilebilir ama gözlem, yalnızca kişinin bulunduğu koşullarda sergilediği davranışı görebilir. Yeni rolün getireceği koşullar henüz oluşmadığı için, o koşullardaki davranış hiçbir zaman gözlenmemiştir.

Yapılandırılmış envanterler tam olarak bu boşluğu hedefler. Kişinin iş tercihlerini, davranışsal eğilimlerini ve baskı altındaki yönelimlerini, mevcut rolünden bağımsız biçimde ortaya koyar. Böylece karar vericiler, geçmiş çıktının yanına gelecekteki uyuma dair ikinci bir veri katmanı eklemiş olur.

Bu katmanın en çok işe yaradığı alan, ilk bakışta çelişkili görünen eğilimlerin okunmasıdır. Bir yöneticiden aynı anda kararlı olması ve ekibini dinlemesi, hızlı hareket etmesi ve riski hesaplaması, standartları koruması ve esneklik göstermesi beklenir. Bu çiftlerin tek bir tarafında güçlü olan kişi, o gücünü baskı altında abartma eğilimi taşır. Kararlılık dayatmaya, hız acele karara, standart korumak katılığa dönüşebilir. Terfi öncesi değerlendirmenin en somut katkılarından biri, kişinin hangi çift üzerinde dengeli, hangi çift üzerinde tek yönlü olduğunu atamadan önce göstermesidir.

Değerlendirme verisinin yanına konulabilecek diğer girdiler de vardır. Farklı kademelerden gelen geri bildirimleri toplayan bir uygulama, kişinin yalnızca üstüne değil, ekibine ve eşdüzey çalışma arkadaşlarına yansıyan tarafını görünür kılar. Yapılandırılmış bir mülakat, adayın geçmişte benzer koşullarda nasıl karar aldığını somut örnekler üzerinden ortaya koyar. Genişletilmiş sorumluluk içeren görevlendirmeler ise sınırlı ama gerçek bir gözlem alanı yaratır. Bu girdilerin ortak yönü, hepsinin mevcut rolün çıktısından bağımsız bilgi üretmesidir. Terfi kararının isabetini artıran şey, tek bir aracın kullanılması değil, birbirini tamamlayan girdilerin bir arada değerlendirilmesidir.

Terfi Öncesi Değerlendirmenin Kuruma Kazandırdıkları

Yapılandırılmış bir değerlendirme uygulamasının kuruma kattığı ilk unsur ortak dildir. Adaylar arasında karşılaştırma yapılırken her karar vericinin kendi gözlemine ve kendi ölçütüne dayandığı bir tartışma, tanımlı yetkinlik başlıkları üzerinden yürüyen bir tartışmaya dönüşür. Bu, tartışmayı kısaltmaz ama isabet oranını yükseltir.

Ortak dilin pratik karşılığı, tartışmanın kişilerden ölçütlere kaymasıdır. Değerlendirme verisi bulunmayan toplantılarda karar, çoğu zaman adayları en iyi tanıdığını düşünen kişinin görüşü etrafında şekillenir. Bu görüş isabetli olabilir; ancak isabetli olup olmadığı toplantı içinde sınanamaz. Tanımlı yetkinlik başlıkları devreye girdiğinde, her karar verici kendi gözlemini aynı çerçeve üzerinden aktarır ve görüş ayrılıkları somut bir başlığa bağlanır. Böylece tartışma, kimin daha ikna edici konuştuğuna değil, hangi yetkinliğin rol için daha belirleyici olduğuna odaklanır.

Yanlış atamanın kuruma yansıyan yükü de bu tabloyu tamamlar. Bu yük genellikle tek bir kalemde görünmez; ekip verimindeki düşüş, gecikmeye başlayan işler, artan devir hızı, yöneticinin gelişimi için harcanan zaman ve gerektiğinde yeniden başlatılan bir arayış süreci olarak dağılır. Kalemlerin dağınık olması, toplam etkinin küçük olduğu anlamına gelmez. Aksine, dağınık olduğu için nadiren bir bütün olarak hesaplanır ve bu nedenle karar süreçlerine geri besleme sağlamaz. Terfi kararlarının sonuçlarını belirli aralıklarla gözden geçiren kurumlar, hangi ölçütlerin gerçekten öngörü ürettiğini zaman içinde görme imkânı elde eder.

İkinci kazanım, gelişim alanlarının atamadan önce görünür hâle gelmesidir. Hiçbir aday, bir üst rolün gerektirdiği tüm yetkinliklere eksiksiz sahip değildir. Fark, bu eksiklerin atamadan önce mi yoksa sonra mı fark edildiğidir. Öncesinde bilinen bir gelişim alanı için yönetici koçluğu programı kurgulanabilir, mentorluk ilişkisi tanımlanabilir, ilk aylara özel bir izleme takvimi oluşturulabilir. Sonrasında fark edilen aynı eksik ise bir performans sorunu olarak ele alınır ve düzeltilmesi hem daha uzun sürer hem de kişinin kurum içindeki konumunu zedeler.

Üçüncüsü, kararın gerekçesinin belgelenebilir olmasıdır. Terfi kararları kurum içinde en çok konuşulan ve adalet algısını en doğrudan etkileyen kararlardır. Terfi alamayan çalışanlar, kararın gerekçesini bilmediklerinde boşluğu kendi yorumlarıyla doldurur. Tanımlı ölçütlere dayanan bir süreç, bu yorum alanını daraltır ve İnsan Kaynakları birimine açıklanabilir bir zemin sağlar.

Dördüncüsü, geri dönüş maliyetinin düşmesidir. Yanlış bir atamanın düzeltilmesi, kişinin eski rolüne dönmesini, yeni bir arayışın başlatılmasını ve bu arada ekibin geçici bir belirsizlikte kalmasını gerektirir. Yapılandırılmış değerlendirme bu ihtimali tamamen ortadan kaldırmaz; ancak olasılığını ölçülebilir biçimde azaltır.

Sürecin kurgusunda birkaç nokta belirleyicidir. Bunların ilki zamanlamadır. Değerlendirmenin, karar büyük ölçüde verildikten sonra bir doğrulama aracı olarak kullanılması, sürecin en yaygın uygulama hatasıdır. Sonuç kararı destekliyorsa gerekçe olarak sunulur, desteklemiyorsa göz ardı edilir. Bu kullanım biçimi, uygulamanın kurum içindeki güvenilirliğini kısa sürede tüketir. Değerlendirmenin karar öncesinde ve aday havuzunun tamamına uygulanması, hem karşılaştırma imkânı sağlar hem de sürecin tarafsızlığını korur.

İkinci nokta, sonucun adayla paylaşılmasıdır. Yapılandırılmış bir değerlendirme, yalnızca karar vericiye bilgi üreten kapalı bir uygulama olarak kurgulandığında, çalışan tarafında bir denetim aracı olarak algılanır. Sonuçların adayla, gelişim odaklı bir görüşme çerçevesinde paylaşılması bu algıyı değiştirir. Terfi alamayan aday dahi, kendi güçlü yönlerine ve gelişim alanlarına dair somut bir çıktı almış olur. Bu, sürecin kurum içinde kabul görmesini sağlayan en etkili unsurdur.

Üçüncü nokta, değerlendirmenin eleme aracı olarak konumlandırılmamasıdır. Envanter sonuçları bir uygunluk sıralaması üretir, bir yeterlilik kararı vermez. Sonucu tek başına ölçüt kabul eden bir uygulama, farklı çalışma tarzlarına sahip ancak rolde başarılı olabilecek adayları erken aşamada dışarıda bırakabilir. Doğru kullanım, sonucu bir tartışma başlığı olarak masaya getirmek ve diğer girdilerle birlikte yorumlamaktır.

E&E Group, 2014 yılından bu yana Harrison Assessments'ın Türkiye'deki tek yetkili temsilcisidir ve bugüne kadar 3.000'i aşkın değerlendirme uygulaması gerçekleştirmiştir. Ölçme ve değerlendirme çalışmalarında kullanılan İş Tercihleri Envanteri ve Davranışsal Yetkinlik Analizi modülleri, adayın rol uyumunu ve gelişim alanlarını tanımlı yetkinlik başlıkları üzerinden ortaya koyar.

Bu tür bir uygulamanın kurum içinde yerleşmesi, İnsan Kaynakları biriminin konumunu da değiştirir. Terfi kararlarının tamamen yönetim kademesinde şekillendiği yapılarda İnsan Kaynakları, kararın sonrasında devreye giren bir uygulayıcı rolündedir. Değerlendirme verisinin sürece dahil olduğu yapılarda ise karar öncesinde ölçütü kuran, adaylar arasındaki karşılaştırmayı yöneten ve sonuçları gelişim planına bağlayan bir taraf hâline gelir. Bu geçiş, terfi kararlarının kalitesini artırmanın yanında, kurum içindeki kariyer yollarının tanımlı hâle gelmesini de kolaylaştırır.

Son olarak, değerlendirmenin ne olmadığını da belirtmek gerekir. Yapılandırılmış bir envanter, yönetim kararının yerine geçmez. Karar vericinin sezgisini, kurum kültürüne dair birikimini ve ekip dinamiğine ilişkin bilgisini geçersiz kılmaz. Yaptığı şey, bu birikimin yanına bağımsız ve karşılaştırılabilir bir veri katmanı eklemektir. Karar yine yönetimindir; değişen tek şey, kararın dayandığı zeminin genişlemesidir.

E&E Group olarak, 1992'den bu yana kurumların yönetici temini, ölçme ve değerlendirme, yönetici koçluğu ve değişim yönetimi süreçlerinde yanlarındayız. Terfi ve atama kararlarınızı yapılandırılmış bir değerlendirme zemini üzerine kurmak için bizimle iletişime geçebilirsiniz.