Hızlı Büyüme Döneminde Organizasyon Yapısı Nasıl Yeniden Kurulur?

Kurumların yapısal düzenleme ihtiyacı çoğunlukla daralma dönemleriyle birlikte anılır. Oysa hızlı büyüme de aynı ihtiyacı doğurur ve çoğu zaman daha geç fark edilir. Ciro artarken, kadro genişlerken, yeni ürün hatları ve yeni coğrafyalar devreye girerken kurumun karar mekanizması kuruluş yıllarındaki haliyle kalabilir. Büyüme rakamları olumlu göründüğü için yapının yetersizliği bir süre gündeme gelmez.

Yapının geride kalması tek bir olayla ortaya çıkmaz. Birikimli biçimde ilerler ve genellikle kurum bunu bir yapı sorunu olarak değil, kişilerin performansı ya da iş yükü sorunu olarak okur. Kararların gecikmesi, aynı işin iki ayrı birimde yürütülmesi, yeni katılan yöneticilerin sorumluluk sınırının netleşmemesi, büyüme hızıyla yönetim kapasitesi arasındaki mesafenin belirtileridir. Bu belirtiler kadro takviyesiyle kapatılmaya çalışıldığında yönetim yükü çoğunlukla daha da artar.

Büyüme dönemindeki yapısal düzenleme, organizasyon şemasının yeniden çizilmesinden ibaret değildir. Karar yetkisinin nasıl dağıtıldığı, bilginin hangi hatlarla aktığı ve sorumluluğun kimde toplandığı yeniden kurulur. Şema bu kurgunun görünen yüzüdür.

Hızlı Büyümenin Organizasyon Yapısını Geride Bıraktığı Nokta

Kuruluş ve ilk büyüme yıllarında kurumların çoğu benzer bir yapıyla çalışır. Kadro sınırlıdır, iletişim doğrudandır, kararlar kurucuda veya genel müdürde toplanır. Bu yapı belirli bir ölçeğe kadar hızlı ve verimli işler. Karar bir toplantıda alınır, uygulama aynı gün başlar, sonuç kısa sürede görülür. Yapının sadeliği bu aşamada bir avantajdır.

Kadro iki katına çıktığında aynı yapı gecikme üretmeye başlar. Üst yönetimin gündemi operasyonel detayla dolar, karar bekleyen konu sayısı artar, öncelik sıralaması güçleşir. Genel müdür ya da kurucu, kurumun yönünü belirlemesi gereken dönemde günlük işleyişin içine çekilir. Bu noktada asıl ölçüt kişi sayısı değil, üst yönetime ulaşan karar noktalarının sayısıdır. Kadro yüzde otuz büyürken karar noktası sayısı çoğu zaman katlanarak artar.

İkinci belirti, sorumluluk sınırlarının bulanıklaşmasıdır. Küçük kadroda herkesin ne yaptığı gözle görülür durumdadır ve rollerin arasındaki boşluklar doğal olarak kapanır. Kadro genişledikçe bu kendiliğinden işleyiş sona erer. Aynı iş iki birimde yürütülür, bazı işler ise hiçbir birimin sorumluluğunda tanımlanmadığı için beklemeye alınır. Yeni katılan yöneticiler kime hangi konuda danışacaklarını denemeyle öğrenir ve bu durum uyum süresini uzatır.

Üçüncü belirti bilgi akışının kişilere bağlı kalmasıdır. Kurumun nasıl çalıştığı, hangi kararın hangi gerekçeyle alındığı ve müşteri ilişkilerinin geçmişi yazılı bir sistemde değil, uzun süredir çalışan birkaç kişinin bilgisinde durur. Büyüme döneminde bu kişilerin üzerindeki yük artar ve kurum, kritik bilginin tek bir noktada toplanmasından kaynaklanan bir kırılganlık taşımaya başlar.

Yapının hangi noktada yetersiz kaldığı, büyümenin kaynağına göre farklı alanlarda görünür hale gelir. Satış hacmiyle büyüyen bir kurumda ilk zorlanan alan genellikle operasyon ve tedarik tarafıdır. Yeni bir coğrafyada faaliyete başlayan bir kurumda ise karar yetkisinin merkez ile saha arasında nasıl paylaşılacağı öne çıkar. Yeni bir ürün hattıyla büyüyen kurumlarda kaynak paylaşımı ve önceliklendirme sorunu belirginleşir. Yapısal düzenlemenin nereden başlayacağı bu ayrımın yapılmasıyla belirlenir.

Kurucunun ya da genel müdürün rolü de bu dönemde değişir. Kuruluş yıllarında kurumun hemen her kararında yer alan kişi, belirli bir ölçekten sonra kararların tamamına yetişemez. Bu değişim çoğu zaman yetki devri konusundaki bir tereddütle değil, devredilecek kararların yazılı olarak tanımlanmamış olmasıyla ilgilidir. Hangi kararın devredildiği net değilse, devredilen kişi karar almakta çekimser kalır ve konu farklı bir yoldan yeniden üst yönetime döner. Yetki devrinin işlemesi, kararın kapsamının ve sınırının önceden tanımlanmasına bağlıdır.

Bu belirtilerin ortaya çıktığı dönemde kurumların verdiği yaygın karar yeni kişi almaktır. Kadro eklemek kısa vadede iş yükünü paylaştırır. Ancak yapı tanımlı değilse her yeni kişi, yönetilmesi gereken bir bağlantı noktası daha ekler. Yönetim yükü azalmaz, yön değiştirir. Yapısal düzenleme ile kadro planlamasının aynı dönemde ele alınması bu nedenle önem taşır.

Yeni Yapının Kurulmasında Ele Alınan Başlıklar

Büyüme dönemindeki yapısal düzenleme birbirine bağlı birkaç başlığın birlikte ele alınmasını gerektirir. Bu başlıkların tamamı aynı anda tamamlanmaz; öncelik sırası kurumun büyüme kaynağına göre değişir. Satış hacmiyle büyüyen bir kurumla satın alma yoluyla büyüyen bir kurumun ihtiyaç sıralaması aynı değildir.

•      Karar yetkisinin kademelere dağıtılması: Hangi kararın hangi kademede alınacağı, tutar ve etki sınırlarıyla birlikte yazılı hale getirilir. Yetki devri sözlü teamül olarak kaldığı sürece uygulanmaz.

•      Raporlama hatlarının netleştirilmesi: Her rolün kime bağlı olduğu ve hangi rollerin kendisine bağlı olduğu tek bir okumayla anlaşılır düzeye getirilir. Çift raporlama gereken alanlarda hangi konunun hangi hat üzerinden yürüyeceği ayrıca tanımlanır.

•      Orta kademe yönetim katmanının oluşturulması: Doğrudan üst yönetime bağlı çalışan sayısı yönetilebilir bir düzeye çekilir. Bu katman kurulmadan yapılan yetki devri uygulamada karşılık bulmaz.

•      Destek fonksiyonlarının kurumsallaşması: Finans, insan kaynakları, hukuk ve bilgi teknolojileri süreçleri kişilere değil tanımlı akışlara bağlanır. Büyüme döneminde en çok zorlanan alan genellikle burasıdır.

•      Performans ve ücret yapısının yeni kademelerle uyumlanması: Yeni oluşan roller için beklenti tanımı ve karşılığı birlikte kurulur. Kademe eklenip karşılığı tanımlanmadığında yapı kâğıt üzerinde kalır.

•      Bilgi akışı ve toplantı düzeninin belirlenmesi: Hangi bilginin hangi sıklıkla hangi kademeye aktarılacağı tanımlanır. Toplantı sayısını artırmak değil, bilgiyi doğru kademede toplamak hedeflenir.

Bu başlıkların ele alınmasından önce mevcut durumun ortaya konması gerekir. Yeni yapı, olması gereken bir şemadan değil, kurumun bugün fiilen nasıl çalıştığından hareketle kurulur. Bu aşamada rollerin fiilî sorumluluk kapsamı, üst yönetime ulaşan karar konularının bir dönem boyunca kaydedilmesi ve tekrar eden koordinasyon sorunlarının hangi hatlarda yoğunlaştığı derlenir. Elde edilen veri, yapının hangi noktalarında düzenleme gerektiğini gösterir. Bu çalışma yapılmadan kurgulanan yapılar çoğunlukla benzer kurumlardan alınan şemaların uyarlanmasıyla sınırlı kalır ve kurumun kendi işleyişiyle örtüşmez.

Bu başlıklar tanımlandıktan sonra gelen soru, yeni rollerin kim tarafından üstlenileceğidir. İki kaynak vardır: mevcut kadro ve kurum dışından katılım. Mevcut kadrodan yükselen yöneticiler kurum bilgisini ve ilişki ağını taşır, ancak çoğu ilk kez yönetim sorumluluğu üstlenir. Bu kişilerin mevcut performansı yeni rolde başarılı olacaklarının göstergesi sayılmaz; iki rol farklı davranış setleri gerektirir. Yapılandırılmış ölçme değerlendirme uygulamaları, terfi kararının geçmiş performans verisinin yanında ileriye dönük davranış verisiyle de desteklenmesini sağlar. Bu konuda Kritik Pozisyonlarda Yedek Havuzu Nasıl Oluşturulur? yazısı ayrıntılı bir çerçeve sunuyor.

Kurum dışından katılım gereken pozisyonlarda yönetici temini süreci, aranan deneyimin yanında kurumun büyüme aşamasına uyum boyutunu da içerir. Kurumsallaşmış bir yapıdan gelen bir yöneticinin, süreçlerin henüz kurulmakta olduğu bir ortamda çalışması ayrı bir uyum gerektirir. Atama sonrasındaki ilk aylarda kurumun sağladığı desteğin kapsamı bu nedenle belirleyicidir ve Üst Düzey Atamalarda İlk Aylar yazısında bu dönemin yönetimi ele alınıyor.

Üçüncü bir yol, belirli bir fonksiyonun kurulması sınırlı bir süre için deneyimli bir yönetici gerektirdiğinde devreye girer. Finans yapısının yeniden kurulması, üretim planlamasının kurumsallaştırılması ya da yeni bir coğrafyada operasyonun başlatılması gibi tanımlı ve süreli görevlerde dönemsel yönetim uygulaması, kalıcı kadro kararı verilmeden yapının kurulmasını sağlar. Görev tamamlandığında yetkinlik aktarımı kurum içindeki ekibe yapılır.

Yapısal düzenlemenin yürütülmesinde insan kaynakları biriminin kapasitesi belirleyici bir etkendir. Büyüme dönemindeki kurumların çoğunda bu birim işe alım yüküyle çalışır ve organizasyon tasarımı, kademe tanımlama, ücret yapısı gibi başlıklara ayıracak kapasitesi sınırlıdır. Yapı çalışmasının işe alım gündeminden ayrı bir çalışma olarak ele alınması, her iki alanın da aksamamasını sağlar. Bu ayrımın yapılmadığı durumlarda yapı çalışması genellikle başlar, ancak günlük operasyonel öncelikler nedeniyle tamamlanmadan askıya alınır.

Yeni Yapının Kademeli Olarak Hayata Geçirilmesi

Yapı kararının alınması ile hayata geçirilmesi ayrı süreçlerdir. Büyüme döneminde bu ayrım daha da belirginleşir, çünkü kurum aynı anda hem işini büyütmekte hem de kendi iç düzenini yeniden kurmaktadır. Tek seferde ilan edilen kapsamlı bir yapı değişikliği, ticari hızın kesilmesine neden olabilir.

Kademeli geçiş bu riski azaltır. Karar yetkisinin dağıtımı genellikle ilk adımdır, çünkü üst yönetimin gündemini hızla hafifletir ve diğer düzenlemeler için zaman açar. Raporlama hatlarının yürürlüğe girmesi ikinci aşamadır. Performans ve ücret yapısının yeni kademelerle uyumlanması ise genellikle bir sonraki dönem başında devreye alınır, çünkü yıl ortasında yapılan değişiklikler mevcut hedef setleriyle çakışır.

Geçiş döneminde bazı rollerin bir süre iki yapıda birden yer alması gerekebilir. Yeni kademeye geçen bir yöneticinin önceki sorumluluklarını devredene kadar her iki görevi sürdürmesi bu dönemde olağandır. Bu durumun süresinin baştan tanımlanması ve devrin hangi tarihte tamamlanacağının yazılı hale getirilmesi, geçici bir düzenlemenin kalıcı bir belirsizliğe dönüşmesini önler. Süre tanımlanmadığında çift sorumluluk çoğunlukla uzar ve yeni yapının işleyişi gecikir.

Geçişin iletişimi, tasarımı kadar belirleyicidir. Genel duyuru yeni yapının varlığını bildirir, ancak her çalışanın kendi rolünde neyin değiştiğini anlamasını sağlamaz. Birim bazında yapılan görüşmeler bu boşluğu kapatır. Bu görüşmelerde yeni raporlama hattı, karar yetkisinin sınırları ve rolün kapsamındaki değişiklik ayrı ayrı ele alınır. Yapının hangi ihtiyaçtan doğduğunun açıklanması, düzenlemenin bir performans değerlendirmesi olarak okunmasını önler.

Yeni yönetici konumuna geçen kişiler bu dönemin en kritik grubudur. Uzun süredir birlikte çalıştıkları kişilerin yöneticisi konumuna gelen bir uzman, hem teknik işini sürdürmeye hem de ekip yönetmeye çalışır. Yönetici koçluğu uygulaması bu geçiş döneminde, rol değişiminin davranışsal tarafını ele alan bir destek sağlar.

Büyüme dönemlerinde de bazı rollerin içeriği değişir ve sınırlı sayıda rol kapanır. Yeni yapıda karşılığı bulunmayan bir yöneticinin durumu, kurumun büyüyor olması nedeniyle çoğu zaman gündeme alınmakta gecikir. Kariyer destek danışmanlığı uygulaması bu noktada hem ilgili yöneticiye yapılandırılmış bir geçiş programı sunar hem de kurumun kalan ekip nezdindeki güvenilirliğini korur.

Büyüme dönemindeki yapı çalışmalarında sık karşılaşılan bir eğilim, yeni kademelerin unvan üzerinden kurulmasıdır. Sorumluluk kapsamı ve karar yetkisi değişmeden verilen unvanlar kısa vadede beklentiyi karşılar, ancak yapının işleyişine katkı sağlamaz. Bir süre sonra aynı unvanı taşıyan ancak farklı kapsamlarda çalışan roller ortaya çıkar ve kademeler arası ilişki yeniden belirsizleşir. Unvan yapısının, karar yetkisi ve sorumluluk kapsamıyla birlikte tanımlanması bu durumu önler.

Son aşama izlemedir. Yeni yapının çalışıp çalışmadığı, uygulamaya alınmasından üç ila altı ay sonra somut göstergelerle gözden geçirilir. Karar sürelerinin kısalıp kısalmadığı, üst yönetime ulaşan konu sayısının değişip değişmediği, tekrar eden koordinasyon sorunlarının hangi hatlarda yoğunlaştığı bu gözden geçirmenin başlıklarıdır. Yapının ilk kurgusunda öngörülmeyen boşluklar genellikle bu aşamada görünür hale gelir ve düzeltme maliyeti henüz düşüktür.

E&E Group olarak, 1992'den bu yana kurumların büyüme, yeniden yapılanma ve değişim dönemlerinde organizasyon yapısının kurulmasına, yönetici teminine, ölçme değerlendirme uygulamalarına ve yönetici koçluğu programlarına danışmanlık veriyoruz. Kurumunuzun büyüme dönemindeki yapısal ihtiyaçlarını değerlendirmek için iletişime geçebilirsiniz.