Üst Düzey Adaylarda Referans Görüşmeleri Nasıl Yürütülür?

Üst düzey adaylarda referans görüşmeleri yürütülürken en çok zaman ayrılan süreçler arama ve görüşme aşamaları olarak sıralanabilir. İlk iş olarak hedef kurum listesi çıkarılarak adaylara ulaşılır. Birden fazla turda yapılan görüşmeler sonrasında ölçme ve değerlendirme sonuçları titizlikle incelenir. Karar noktasında en kısa zaman ayrılan bölüm referans görüşmeleri olarak sayılabilir. Sürecin sonuna eklenen teyit adımı sırasında adayın verdiği isimlerle telefonda görüşülerek, notlar alınır ve son aşama olan teklif hazırlama bölümüne geçilir.

Referans aşaması, karar verilmeden önce kurumun ulaşabileceği son bağımsız bilgi kaynağıdır. Görüşme odasında gözlemlenen davranış, adayın kendi anlatımıyla birlikte gelir. Değerlendirme raporu, kişinin eğilimlerini yapılandırılmış biçimde ortaya koyar ancak bu eğilimlerin gerçek bir yönetim ortamında nasıl karşılık bulduğunu göstermez. Referans görüşmesi tam olarak bu boşluğu doldurma imkânı taşır: adayla birlikte çalışmış kişilerin, belirli koşullar altında ne gözlemlediğini aktardığı tek aşamadır.

Aşamanın ağırlığı, pozisyonun kademesiyle birlikte artar. Uzman ve orta kademe rollerde yanlış bir kararın etkisi çoğunlukla ilgili birimle sınırlı kalır ve nispeten kısa sürede düzeltilir. Üst düzey bir atamada ise kararın etkisi organizasyon yapısına, ekip bileşimine ve kurumun dış ilişkilerine yayılır. Düzeltmenin maliyeti yalnızca yeni bir arama sürecinden ibaret değildir; aradaki dönemde alınan kararlar, yapılan atamalar ve kaybedilen zaman da bu maliyetin parçasıdır. Karar öncesinde ulaşılabilecek her ek bilginin değeri bu ölçüde artar.

Bu imkânın çoğu zaman kullanılmamasının nedeni ilgisizlik değildir. Aşamanın kurgusu, bilgi üretmeye elverişli biçimde tasarlanmamıştır. Görüşme geç bir zamanda yapılır, sorular geneldir, muhatap adayın kendi seçtiği kişidir ve konuşmanın sonunda ortaya çıkan çıktı yazılı hale getirilmez. Bu koşullar altında referans aşamasının karara katkı üretmemesi beklenen bir sonuçtur.

Bu yazıda referans aşamasının neden formaliteye dönüştüğünü, görüşmenin hangi ölçütlerle kurgulandığını ve elde edilen bilginin karar dosyasına nasıl taşındığını ele alıyoruz.

Aşamanın Formaliteye Dönüşmesinin Yapısal Nedenleri

Referans görüşmelerinin karar üzerindeki etkisini zayıflatan ilk unsur zamanlamadır. Görüşmeler çoğunlukla karar fiilen verildikten sonra yapılır. Yönetim ekibi tercihini belirlemiş, ücret çalışması başlamış, başlangıç tarihi konuşulmaya başlanmıştır. Bu aşamada yapılan bir görüşmenin işlevi bilgi toplamak değil, verilmiş kararı desteklemektir. Görüşmeyi yürüten kişi de bunun farkındadır ve konuşmayı buna göre kurar. Ortaya çıkan bulgu olumlu ise kayda geçer, olumsuz bir sinyal belirdiğinde ise sürecin geri döndürülmesi maliyetli göründüğü için sinyal büyük ölçüde yorumlanarak yumuşatılır.

İkinci unsur muhatabın belirlenme biçimidir. Adaydan referans ismi istendiğinde, adayın kendisi hakkında olumlu konuşacağını bildiği kişileri vermesi doğal bir davranıştır. Bu liste yanlış değildir, ancak tek başına eksiktir. Bir yöneticinin iş yapış biçimi hakkında en fazla bilgiyi taşıyan kişiler çoğu zaman doğrudan kendisine bağlı çalışanlar ve farklı birimlerden akranlarıdır. Yalnızca eski üstlerle sınırlı kalan bir referans setinde, yöneticinin ekip kurma, yetki devretme ve çatışma yönetme biçimine dair bilgi ortaya çıkmaz.

Üçüncü unsur soruların düzeyidir. "Nasıl bir yöneticiydi", "Tekrar birlikte çalışır mıydınız" gibi sorular genel bir değerlendirme davetidir ve genel bir yanıt üretir. Karşı taraf kısa bir olumlu ifadeyle karşılık verir, görüşme birkaç dakikada tamamlanır. Bu sorular adayı ayırt etmez; hemen her aday için benzer yanıtlar üretir. Ayırt edici bilgi, davranışın belirli bir bağlam içinde sorulmasıyla ortaya çıkar.

Dördüncü unsur, konuşmanın sonunda üretilen çıktının niteliğidir. Görüşme not tutulmadan yapıldığında, elde edilen bilgi görüşmeyi yürüten kişinin hafızasında kalır ve karar toplantısında birkaç cümleyle özetlenir. Bu özet, kararın gerekçesi olarak dosyaya girmez. Bir yıl sonra atamanın sonuçları değerlendirildiğinde, referans aşamasında ne öğrenildiği geriye dönük olarak izlenemez.

Beşinci unsur, aşamanın sürecin diğer adımlarıyla ilişkisinin kurulmamasıdır. Görüşmeler ve ölçme değerlendirme çalışması sonucunda kurumun elinde belirli sorular oluşur. Adayın hızlı büyüyen bir yapıda çalışmış olması, ekip devir hızının belirli bir dönemde yükselmiş olması ya da değerlendirme sonucunda belirginleşen bir eğilim, doğrulanması gereken başlıklardır. Referans görüşmesi bu başlıklar üzerine kurulmadığında, sıfırdan ve genel bir konuşma yapılır. Böyle bir konuşma, sürecin önceki aşamalarında zaten bilinen bilgiyi tekrar üretir. Aşamanın katkısı, önceki adımlarda oluşan soruların taşınmasıyla ortaya çıkar.

Bu beş unsur bir arada düşünüldüğünde, sorunun aşamanın kendisinde değil kurgusunda olduğu görülür. Referans görüşmesi, karar öncesinde ve yapılandırılmış biçimde yürütüldüğünde diğer aşamaların üretemediği bir bilgi türü sağlar.

Üst Düzey Aday Görüşmesinin Kurgusu: Muhatap, Zamanlama ve Soru Yapısı

Yapılandırılmış bir referans aşaması üç kararla başlar: kiminle görüşüleceği, hangi aşamada görüşüleceği ve neyin sorulacağı. Bu üç karar, sürecin başında değil pozisyon tanımı netleştiğinde verilir. Rolün ilk yılda hangi sonucu üretmesi beklendiği belirlendiğinde, hangi ilişki tipinden hangi bilginin alınacağı da büyük ölçüde belirlenmiş olur.

Muhatap seçiminde ölçüt, kişinin adayla hangi ilişki içinde çalıştığıdır. Farklı ilişki tipleri farklı bilgi taşır. Eski bir üst, adayın hedeflerle ilişkisini ve baskı altındaki davranışını görmüştür. Doğrudan bağlı çalışmış bir yönetici, yetki devri ve geri bildirim biçimini bilir. Başka bir birimden akran, kaynak paylaşımı ve birimler arası çatışmada nasıl konumlandığını gözlemlemiştir. Üç ilişki tipinden en az ikisinin kapsanması, tek yönlü bir tabloyu önler. Aynı ölçüde önemli olan dönem çeşitliliğidir: yalnızca son görevden alınan referanslar, adayın olgunlaşmış bir bağlamdaki halini gösterir, farklı bir dönemden alınan bir görüşme ise davranışın koşullara göre nasıl değiştiğini ortaya koyar.

Adayın verdiği listenin dışına çıkılması, uygulamada en çok tereddüt edilen konudur. Bu adım adayın bilgisi dışında atılmaz. Kısa liste aşamasında adayla açık biçimde konuşulur, hangi görev dönemlerinden ve hangi ilişki tiplerinden referans alınmasının uygun olacağı birlikte belirlenir. Adayın önerdiği isimlere ek olarak, birlikte çalıştığı dönemde aynı yapıda bulunmuş kişilerle görüşülmesi bu çerçevede mutabakata bağlanır. Bu yaklaşım, gizliliği koruduğu gibi adayın süreç boyunca kurumla kurduğu ilişkiyi de zedelemez. Referans sayısında ölçüt, adet değil kapsamdır: üç ya da dört görüşme, farklı ilişki tiplerini ve en az iki farklı görev dönemini kapsadığında yeterli bir tablo oluşturur.

Zamanlama açısından uygun nokta, teklif hazırlığı değil kısa liste aşamasıdır. Referans görüşmesi iki ya da üç aday arasından seçim yapılırken yürütüldüğünde, elde edilen bilgi karşılaştırmaya girer ve karara etki edebilir. Karar verildikten sonra yapılan görüşme ise yalnızca teyit işlevi taşır. Aday tarafında gizlilik gerekçesiyle mevcut görevden referans alınmasının uygun olmadığı durumlar sık görülür; bu durumda önceki görevlerden referans alınması ve mevcut göreve ilişkin teyidin teklif aşamasına bırakılması işleyen bir çözümdür.

Soru yapısında belirleyici ilke, sorunun pozisyonun ilk on iki aylık sorumluluk alanına bağlanmasıdır. Aranan yöneticinin ilk yılda bir dönüşüm programını yürütmesi bekleniyorsa, sorular bu gerekliliğe göre kurulur. Genel bir yetkinlik listesi üzerinden ilerlemek yerine, kurumun somut beklentisi soruya dönüştürülür. Bu yaklaşım, görüşmeyi karşılaştırılabilir hale getirir ve aynı sorular her aday için sorulduğunda değerlendirme ortak bir zemine oturur.

Görüşmenin kapsayabileceği alanlar şu başlıklarda toplanabilir:

•      Adayın devraldığı yapının başlangıçtaki durumu ve görev süresince ortaya çıkan değişim

•      Karar alma biçimi: hangi kararları kendisi aldığı, hangilerini ekibine bıraktığı ve bu sınırın nasıl belirlendiği

•      Ekip kurma ve geliştirme yaklaşımı: göreve alınan, geliştirilen ve ayrılan kişiler

•      Beklentinin karşılanmadığı bir durumda izlenen yol ve konunun ele alınma biçimi

•      Birimler arası bir anlaşmazlıkta üstlendiği konum ve sonucun nasıl şekillendiği

•      Görev süresi boyunca en fazla zorlandığı alan ve bu alanda ne yapıldığı

•      Kişinin en iyi sonucu ürettiği çalışma ortamının özellikleri

Aynı soruların her aday için sorulması, aşamayı karşılaştırılabilir hale getiren asıl unsurdur. Adaylar arasındaki farkın görülebilmesi, aynı alanda alınan yanıtların yan yana konulabilmesine bağlıdır. Farklı adaylar için farklı sorular sorulduğunda, elde edilen bilgi zengin görünse de karşılaştırmaya girmez ve karar yine görüşme izlenimlerine dayanır.

Görüşmenin yürütülme biçimi de sonucu etkiler. Konuşmanın başında görüşülen kişiye sürecin hangi aşamasında olunduğu, bilginin nasıl kullanılacağı ve aktarılanların adayla hangi kapsamda paylaşılabileceği açıkça söylenir. Bu çerçeve kurulmadan başlayan bir görüşmede, karşı taraf temkinli davranır ve yalnızca genel ifadelerle yetinir. Görüşmenin en az yarım saat olarak planlanması, konuşmanın örnek düzeyine inmesine imkân tanır. On dakikalık bir aramada bu derinliğe ulaşılmaz.

Görüşmeyi kimin yürüttüğü de ayrı bir başlıktır. Kurum içinden yürütülen görüşmelerde muhatabın aktardığı bilgi, aday hakkında olumsuz bir izlenim yaratma endişesiyle sınırlanabilir. Süreci yürüten danışman üzerinden yapılan görüşmelerde ise konuşma daha rahat ilerler ve karşılaştırma yapabilecek bir muhatapla konuşulduğu için aktarım daha ayrıntılı olur.

Bu başlıkların her biri, yanıt olarak bir örnek talep eder. Görüşmeyi yürüten kişinin işlevi, genel bir değerlendirme alındığında "bunu gösteren bir durum hatırlıyor musunuz" biçiminde bir adım daha ilerlemesidir. Ayırt edici bilgi neredeyse her zaman bu ikinci adımda ortaya çıkar.

Elde Edilen Bilginin Karar Dosyasına Taşınması

Referans görüşmesinden çıkan bilgi üç kategoriden birine girer: mevcut değerlendirmeyi teyit eden bilgi, mevcut değerlendirmeye yeni bir boyut ekleyen bilgi ve mevcut değerlendirmeyle çelişen bilgi. Üçünün de karar açısından değeri vardır, ancak ele alınma biçimleri farklıdır.

Teyit eden bilgi, kararın güvenilirliğini artırır ve genellikle ek bir işlem gerektirmez. Yeni boyut ekleyen bilgi, çoğunlukla atama sonrasına yöneliktir: adayın hangi koşullarda daha hızlı sonuç ürettiği, hangi tür desteğe ihtiyaç duyduğu, kurum içinde kiminle erken temas kurmasının yerinde olacağı gibi bulgular karar aşamasında değil uyum planında karşılık bulur. Bu bulguların kayıt altına alınması, atamanın ilk aylarında yapılacak planlamayı doğrudan besler. Göreve başlayan yöneticinin ilk aylarında yürütülen çalışmanın kapsamını Üst Düzey Atamalarda İlk Aylar başlıklı yazımızda ayrıntılı olarak ele almıştık.

Çelişen bilgi en dikkat gerektiren kategoridir. Bir referans görüşmesinde ortaya çıkan olumsuz bir gözlem, tek başına bir sonuç değildir. Görüşülen kişinin adayla ilişkisi, görev döneminin koşulları ve o dönemde kurumun içinde bulunduğu durum bu gözlemi şekillendirmiş olabilir. Bu nedenle çelişkinin ilk adımı doğrulamadır: aynı konu farklı bir muhataba sorulur. İki bağımsız kaynakta aynı yönde bir gözlem beliriyorsa, konu adayla açık biçimde konuşulur. Adayın kendi anlatımıyla birlikte değerlendirilen bir gözlem, çoğu zaman kararı olumsuza çevirmez; bunun yerine pozisyonun tanımında ya da atama sonrası desteğin kapsamında bir düzenleme gerektiğini gösterir.

Üç kategoriyi değerlendirirken gözetilen bir ayrım daha vardır: aktarılan bilginin birinci elden gözleme mi yoksa sektör içi duyuma mı dayandığı. Üst düzey pozisyonlarda adayların büyük bölümü sektörde tanınır ve bu tanınırlık beraberinde dolaşımda olan değerlendirmeleri getirir. Bir görüşmede aktarılan bilgi, kişinin kendi çalışma deneyimine değil çevresinden duyduklarına dayanıyorsa, bu bilgi karar dosyasına gözlem olarak girmez. Görüşmeyi yürüten kişinin her önemli aktarımda kaynağı netleştirmesi, bu ayrımı korumanın tek yoludur.

Referans bulguları teklif aşamasını da etkiler. Adayın en iyi sonucu ürettiği çalışma ortamına, karar alma alanının genişliğine ve raporlama yapısına ilişkin bulgular, teklifin yalnızca ücret tarafını değil rolün çerçevesini de ilgilendirir. Bu bilgi teklif hazırlanmadan önce elde edildiğinde, pozisyonun tanımı adayın güçlü olduğu alanı kapsayacak biçimde netleştirilebilir. Karar verildikten sonra elde edildiğinde ise aynı bilgi yalnızca bir not olarak kalır.

Bu aşamada elde edilen bilginin kişisel veri niteliği taşıdığı da gözetilir. Görüşme öncesinde adaydan alınan onay, hangi dönemlerden ve hangi kişilerden referans alınacağını kapsar. Görüşülen kişiye, aktardığı bilginin nasıl kullanılacağı ve ne kadar süre saklanacağı bildirilir. Kayıtların yalnızca karar sürecinde görev alan kişilerle paylaşılması ve süreç tamamlandıktan sonra saklama süresine uygun biçimde ele alınması, aşamanın kurumsal bir uygulama olarak yürütülmesinin parçasıdır.

Aşamanın karara dönüşmesindeki son adım yazılı kayıttır. Her görüşme için görüşülen kişinin adayla ilişkisi, sorulan alanlar, alınan örnekler ve görüşmeyi yürüten kişinin değerlendirmesi kısa bir metinde toplanır. Bu metin karar dosyasının parçası olur. Böylece karar toplantısında referans bulguları hafızadan değil kayıttan aktarılır, atamadan bir yıl sonra yapılan değerlendirmede ise sürecin hangi bilgiyle ilerlediği izlenebilir hale gelir. Kurumun kendi yönetici temini uygulamasını zaman içinde geliştirmesi büyük ölçüde bu kayda dayanır.

Aşamanın bir başka çıktısı, kurumun kendi pozisyon tanımını gözden geçirmesidir. Birden fazla referans görüşmesinde benzer bir beklentinin gerçekçi bulunmadığı ortaya çıkıyorsa, sorun adaylarda değil rolün tanımındadır. Aynı kişiden hem geniş bir dönüşüm programını yürütmesinin hem de günlük operasyonun tamamını taşımasının beklendiği tanımlar, sahada karşılığı olmayan tanımlardır. Referans görüşmeleri bu tür bir uyumsuzluğu, atama yapılmadan önce görünür kılar.

Referans aşamasının ayrı bir uzmanlık gerektiren yönü de burada belirir. Görüşmeyi yürüten kişinin, muhatabın anlattığı ile anlatmadığını birlikte değerlendirmesi, konuşmayı yönlendirmeden derinleştirmesi ve sektörün işleyişini tanıması gerekir. Bu nedenle referans görüşmeleri, sürecin diğer aşamaları gibi yapılandırılmış bir çalışma olarak ele alındığında karşılığını verir.

E&E Group olarak 1992'den bu yana 250'den fazla kuruma 5.000'den fazla yönetici yerleştirdik. Yönetici temini süreçlerimizi, uzun süreli yönetim deneyimine sahip danışman kadromuz, Friisberg & Partners uluslararası ortaklığımız ve Harrison Assessments ile yürüttüğümüz ölçme ve değerlendirme çalışmalarımızla birlikte yürütüyoruz. Yönetici temini süreçlerinizi birlikte değerlendirmek için info@eande.com.tr adresinden bizimle iletişime geçebilirsiniz.