Yönetici Temini Sürecinde Teklif Görüşmesi Nasıl Yürütülür?
Üst düzey bir pozisyon için aday belirlendiğinde kurum içinde çoğu zaman işin bittiği düşünülür. Aylar süren arama, görüşmeler ve değerlendirmeler geride kalmış, karar verilmiştir. Oysa yönetici temini sürecinin en hassas aşaması tam bu noktada başlar. Seçilen aday teklifi kabul edip göreve başlayana kadar atama gerçekleşmiş sayılmaz.
Üst düzey adayların büyük bölümü, teklif aldığında başka bir kurumda görevini sürdürmektedir. Yeni bir göreve geçmek bu adaylar için ücretin çok ötesinde bir karardır. Aday mevcut ekibinden ayrılmayı, yarım kalan projeleri devretmeyi, ailesini ve çalışma düzenini etkileyecek bir değişikliği göze alır. Kurumun bu aşamada nasıl davrandığı, adayın kararını doğrudan etkiler.
Teklif aşamasında kaybedilen bir adayın kuruma maliyeti yüksektir. Pozisyon aylarca boş kalır, yönetim ekibinin ayırdığı zaman boşa gider ve arama çalışmasına yeniden başlamak gerekir. Atamayı bekleyen ekip belirsizlik içinde kalmaya devam eder. Pozisyonun uzun süredir doldurulamadığı piyasada da duyulur ve sonraki adayların kuruma bakışını etkiler. Bu maliyetle karşılaştırıldığında teklif görüşmesine ayrılan hazırlık süresi son derece sınırlıdır.
Teklif görüşmesini bu nedenle bir pazarlık oturumunun ötesinde, iki tarafın da kararını netleştirdiği bir görüşme olarak ele alıyoruz. Bu yazıda yönetici temini sürecinde teklif görüşmesinin nasıl hazırlandığını, hangi başlıkları kapsadığını ve teklif sonrasındaki dönemin nasıl yönetildiğini anlatıyoruz.
Teklif Görüşmesi Öncesinde Kurum İçi Hazırlık
Teklif görüşmesinin sonucunu büyük ölçüde görüşmeden önce yapılan hazırlık belirler. İlk adım, kurum içindeki onay zincirinin tamamlanmasıdır. Pozisyonun bağlı olduğu yöneticinin, insan kaynaklarının ve gerektiğinde yönetim kurulunun, sunulacak paketin çerçevesi üzerinde görüşmeden önce uzlaşmış olması gerekir. Adaya sunulan bir teklifin sonradan kurum içinde yeniden tartışmaya açılması, güveni en çok zedeleyen durumların başında gelir.
İkinci adım, adayın beklentilerini bilmektir. İyi yürütülen bir yönetici temini çalışmasında adayın mevcut ücret yapısı, yan hakları, ihbar süresi ve kararını etkileyen kişisel etkenler ilk görüşmelerden itibaren konuşulur. Teklif aşamasına gelindiğinde bu bilgilerin kurumun elinde olması sürprizlerin önüne geçer. Danışmanın bu noktadaki katkısı belirleyicidir. Aday, kurumla doğrudan paylaşmakta çekindiği beklentileri danışmanla daha rahat konuşur. Danışman da kurumun sınırlarını adaya gerçekçi biçimde aktarır.
Üçüncü adımda teklif, kurum içindeki ücret dengesiyle birlikte değerlendirilir. Dışarıdan gelen bir yöneticiye sunulan paket, mevcut yönetim ekibinin koşullarından belirgin biçimde ayrıştığında kurum içinde yeni bir gündem doğar. Bu ayrışma kimi zaman kaçınılmazdır, çünkü piyasa koşulları değişmiş ya da aranan uzmanlık az bulunur hale gelmiş olabilir. Böyle durumlarda farkın gerekçesinin yönetim düzeyinde konuşulmuş olması, atama sonrasında ortaya çıkabilecek rahatsızlığı azaltır. Danışmanın benzer pozisyonlardaki ücret düzeylerine ilişkin bilgisi de kurumun teklifini gerçekçi bir zemine oturtmasına yardımcı olur.
Kurum içi hazırlığın pek görünmeyen bir boyutu mevcut ekiple ilgilidir. Pozisyon için kurum içinden aday olmuş yöneticiler varsa, dışarıdan yapılacak atamanın onlara nasıl ve ne zaman bildirileceği teklif öncesinde planlanır. Bu yöneticilerin haberi başka kanallardan duyması, yeni gelen yöneticinin ilk günlerini güçleştirir. Kurum içi adaylara kararın gerekçesini açıklamak ve kendi gelişim yollarını konuşmak, yönetim ekibinin bütünlüğünü korur. Teklif edilen kişiye bu durum hakkında bilgi verilmesi de devralacağı ekibi tanıması açısından değerlidir.
Dördüncü adım zamanlamadır. Son görüşme ile teklif arasındaki süre uzadıkça adayın ilgisi azalır, başka seçenekler gündeme gelir. Uzayan sessizlik, aday tarafında kurumun kararsız olduğu izlenimini doğurur. Kurum içi onayların son görüşmeden önce hazırlanması ve teklifin kısa süre içinde iletilmesi, sürecin en çok ihmal edilen ama en kolay yönetilebilen bölümüdür.
Beşinci adım, referans görüşmelerinin ve varsa değerlendirme çalışmalarının teklif öncesinde tamamlanmasıdır. Teklif sunulduktan sonra yeni bir koşulun gündeme gelmesi, adayın gözünde kurumun ciddiyetini zayıflatır. Teklifin hangi koşullara bağlı olduğu bu yüzden en baştan açıkça ifade edilir. Gizlilik de bu aşamada ayrı bir özen ister. Adayın mevcut kurumunda henüz kimsenin bilmediği bir görüşmenin duyulması, hem adayı hem de teklifi sunan kurumu güç durumda bırakır.
Hazırlığın bir bölümü adayın sorabileceği sorulara ayrılır. Üst düzey adaylar teklif aşamasında kurumun mali durumunu, ortaklık yapısını, stratejik önceliklerini ve pozisyonun neden açıldığını ayrıntılı biçimde öğrenmek ister. Kendisinden önce görevde bulunan yöneticinin neden ayrıldığı, en sık sorulan sorulardan biridir. Bu sorulara açık ve tutarlı yanıt vermek, adayın kuruma duyduğu güveni pekiştirir. Yanıtların görüşmeye katılacak kişiler arasında önceden konuşulması, farklı kişilerden farklı açıklamalar duyulmasının önüne geçer. Adayın yönetim kurulu üyeleriyle ya da gelecekteki çalışma arkadaşlarıyla tanışmak istemesi de olağandır ve bu görüşmeler teklif öncesinde planlanır.
Son olarak görüşmeyi kimin yürüteceği belirlenir. Üst düzey pozisyonlarda teklifin, adayın bağlı çalışacağı yönetici tarafından sunulması güçlü bir mesaj verir. İnsan kaynakları ise paketin ayrıntılarını ve sonraki adımları aktarır. Bu iş bölümü önceden netleştiğinde aday karşısında tutarlı bir tablo oluşur. Görüşmenin yeri ve biçimi de aynı özenle seçilir. Yüz yüze yapılan, zaman baskısı taşımayan bir görüşme, adayın sorularını rahatça sormasına imkân tanır.
Yönetici Temini Sürecinde Teklifin Kapsamı
Teklif denildiğinde akla ilk gelen ücrettir. Üst düzey adayların kararı ise birbirine bağlı pek çok başlığın birlikte değerlendirilmesiyle şekillenir. Kapsamlı bir teklif görüşmesinde ele alınan başlıkları şöyle sıralayabiliriz.
• Sabit ücret ile performansa bağlı değişken ücretin yapısı ve ödeme koşulları
• Uzun vadeli teşvikler ve bunların hak ediş takvimi
• Yan haklar, sağlık ve emeklilik planları, taşınma gerekiyorsa sağlanacak destek
• Görev tanımı, unvan, yetki sınırları ve karar alanı
• Raporlama hattı, bağlı ekip ve yönetim kurulu ile ilişki
• Başlangıç tarihi ve adayın mevcut kurumundan ayrılış takvimi
• İlk yıl için kurumun beklentileri ve başarı ölçütleri
Deneyimimiz, üst düzey adayların kararında çoğu zaman ücret dışındaki başlıkların belirleyici olduğunu gösteriyor. Yetki alanının genişliği, pozisyonun kurum içindeki konumu ve bağlı çalışılacak yöneticiyle kurulan ilişki, adayın teklife bakışını şekillendirir. Ücret beklentisi karşılanan bir aday, yetki sınırlarını belirsiz bulduğunda teklifi geri çevirebilir.
Değişken ücretin nasıl hesaplanacağı da açıklık isteyen başlıklardandır. Hedeflerin hangi ölçütlere bağlandığı, ilk yıl için nasıl bir uygulama öngörüldüğü ve ödemenin hangi koşullarda yapılacağı görüşmede netleştirilir. Aday mevcut kurumunda hak etmek üzere olduğu bir primi ya da uzun vadeli teşviki geride bırakıyorsa, bu kaybın nasıl ele alınacağı da teklifin parçası olur. Konunun görüşmede açıkça konuşulması, sonradan doğabilecek hayal kırıklığını önler.
Sözleşmeye ilişkin koşullar da teklifin kapsamındadır. Rekabet etmeme ve gizlilik hükümleri, fesih halinde uygulanacak koşullar ve ihbar süreleri üst düzey adayların dikkatle incelediği başlıklardır. Aday mevcut kurumuyla imzaladığı sözleşmeden doğan yükümlülükler taşıyorsa, bunların yeni görevi nasıl etkileyeceği de bu aşamada konuşulur. Koşulların ana hatlarıyla teklif görüşmesinde paylaşılması, yazılı belge geldiğinde sürpriz yaşanmasını engeller.
Adayın bu konularda hukuki görüş almak istemesi doğaldır ve takvim buna göre planlanır.
Beklentiler kuşaklara göre de farklılaşır. Esnek çalışma düzeni, gelişim imkânları ve kurumun değerleriyle uyum, genç yönetici adaylarında ücret kadar ağırlık taşıyabilir. Bu konuyu Kuruma Bağlılık Beklentisi Nesiller Arasında Nasıl Değişiyor? başlıklı yazımızda ayrıntılı olarak ele almıştık. Adayın önceliklerine göre kurgulanan bir teklif, standart bir paketten daha güçlü sonuç verir.
İlk yıl beklentilerinin teklif görüşmesinde konuşulması ayrıca önemlidir. Kendisinden ilk altı ve on iki ayda ne beklendiğini bilerek karar veren aday, göreve daha hazırlıklı başlar. Kurum da beklentilerini erken aşamada ifade ettiği için ileride doğabilecek anlaşmazlıkların önüne geçer. Bu konuşma, görev tanımı belgesinin ötesine geçerek pozisyonun önündeki gerçek gündemi ortaya koyar.
Adaylar görevin gelecekteki seyrini de sorar. Pozisyonun birkaç yıl içinde nasıl genişleyebileceği, kurumun büyüme planları içinde nerede durduğu ve yöneticinin gelişimi için hangi imkânların sunulduğu kararı etkileyen başlıklardır. Yönetici koçluğu desteği ya da uluslararası görev imkânı gibi unsurlar, ücret paketinde yer almasa da teklifin değerini artırır. Kurumun bu konularda verdiği bilgilerin gerçekçi olması gerekir. Görüşmede çizilen tablo ile göreve başladıktan sonra karşılaşılan durum arasındaki fark, erken ayrılıkların başlıca nedenlerinden biridir.
Başka bir şehirden ya da ülkeden gelecek adaylarda teklifin kapsamı genişler. Taşınma desteği, konut, çocukların okulu ve eşin çalışma durumu adayın kararında ağırlık taşır. Bu başlıkların teklif görüşmesinde gündeme getirilmesi, adayın ailesiyle birlikte sağlıklı bir değerlendirme yapmasını kolaylaştırır. Kurumun bu konularda gösterdiği ilgi, aday üzerinde ücret rakamından daha kalıcı bir izlenim bırakabilir.
Görüşmenin üslubu en az içeriği kadar belirleyicidir. Teklifin ana hatları önce sözlü olarak paylaşılır, adayın soruları yanıtlanır, ardından yazılı teklif iletilir. Yazılı belge sözlü görüşmede konuşulanlarla birebir örtüştüğünde aday, karar için ihtiyaç duyduğu güveni bulur. Adaya değerlendirme için makul bir süre tanınması ve bu sürenin açıkça belirtilmesi iki tarafın da takvimini korur.
Pazarlık, sürecin olağan bir adımıdır. Adayın karşı önerisi, pozisyona duyduğu ilginin göstergesi sayılır. Kurum hangi başlıklarda esneyebileceğini, hangilerinde sınırının bulunduğunu önceden belirlediğinde görüşme kısa sürede sonuçlanır. Danışmanın iki taraf arasında yürüttüğü iletişim de doğrudan konuşulması güç konuların ele alınmasını kolaylaştırır.
Teklif Sonrası Dönem ve Karşı Teklif
Üst düzey pozisyonlarda teklifin kabulü ile göreve başlama tarihi arasında çoğu zaman haftalar, kimi durumda aylar vardır. Sürecin en kırılgan bölümü bu dönemdir. Aday istifasını sunduğunda mevcut kurumu çoğunlukla bir karşı teklifle yanıt verir. Daha yüksek ücret, genişletilmiş yetki ya da yeni bir unvan gündeme gelebilir.
Karşı teklif olasılığının teklif görüşmesinden önce adayla açıkça konuşulması bu riski büyük ölçüde azaltır. Adayın görev değişikliğini neden düşündüğü süreç boyunca anlaşılmışsa, mevcut kurumun sunacağı iyileştirmenin bu nedenleri karşılayıp karşılamadığı da birlikte değerlendirilebilir. Ayrılma gerekçesi ücretin ötesindeyse karşı teklif çoğu zaman kalıcı bir çözüm sunmaz.
Kabul ile başlangıç arasındaki dönemde kurumun adayla iletişimini sürdürmesi gerekir. Bağlı çalışacağı yöneticiyle kısa görüşmeler, ekibe ilişkin bilgilendirme ve ilk haftaların planının paylaşılması adayın kararından emin olmasını destekler. Sessiz geçen bir ihbar dönemi ise adayın zihninde soru işaretleri doğurabilir. Atamanın kurum içinde ve dışında ne zaman, nasıl duyurulacağı da adayla birlikte planlanır. Adayın mevcut kurumundaki ayrılış takvimine saygı gösteren bir duyuru planı, iki kurum arasındaki ilişkiyi de korur.
Göreve başlangıç, teklif aşamasının devamı olarak planlanır. Yeni yöneticinin ilk haftalarda kimlerle tanışacağı, hangi bilgilere erişeceği ve ilk üç ayda hangi konulara öncelik vereceği başlangıç tarihinden önce hazırlanır. Teklif görüşmesinde konuşulan ilk yıl beklentileri bu planın çerçevesini oluşturur. Kurumun yeni yöneticiyi ekibe ve paydaşlara nasıl tanıtacağı da aynı planın parçasıdır. İyi hazırlanmış bir başlangıç, adayın verdiği kararın doğruluğunu ilk günlerden itibaren teyit eder.
Teklifin kabul edilmeme olasılığı da hesaba katılır. Nihai aday listesinde (short list) yer alan diğer adaylarla ilişkinin süreç boyunca özenle yürütülmesi, kuruma böyle bir durumda seçenek bırakır. Değerlendirme sonuçlarının adaylara zamanında ve saygılı bir dille iletilmesi, hem bu olasılık hem de kurumun işveren itibarı açısından önemlidir. Üst düzey yöneticiler dar bir çevrede birbirini tanır ve bir kurumun adaylara nasıl davrandığı kısa sürede duyulur.
Danışmanın görevi teklifin kabulüyle sona ermez. İhbar dönemi boyunca adayla sürdürülen düzenli iletişim, karşı teklif ya da kararsızlık gibi durumların erken fark edilmesini sağlar. Kurum tarafında da hazırlıkların takvime uygun ilerleyip ilerlemediği izlenir. Göreve başladıktan sonraki ilk aylarda hem yöneticiyle hem kurumla yapılan görüşmeler, beklentilerin karşılanıp karşılanmadığını ortaya koyar ve küçük uyumsuzlukların büyümeden ele alınmasına imkân tanır.
Uygulamada en sık karşılaştığımız aksaklıklar birkaç başlıkta toplanıyor. Teklifin geç iletilmesi, sözlü olarak konuşulan koşulların yazılı belgede farklı yer alması, görev tanımının teklif aşamasında değişmesi ve kabul sonrasında adayla iletişimin kesilmesi bunların başında gelir. Bu aksaklıkların ortak yönü, hazırlıkla önlenebilir olmalarıdır. Sürecin başında teklif aşaması için de bir plan yapmak, aylar süren çalışmanın son adımda zarar görmesini engeller.
Teklif aşaması aday tarafında da hazırlık ister. Kariyer geçişi dönemindeki yöneticiler için bu hazırlık çoğu zaman danışmanla yapılan ilk çalışmalarda başlar. Konuyu Kariyer Destek Danışmanlığında İlk Görüşmede Neler Ele Alınır? başlıklı yazımızda ele alıyoruz. Beklentilerini netleştirmiş bir adayla yürütülen teklif görüşmesi, kurum için de daha kısa ve daha öngörülebilir ilerler.
Yönetici temini çalışmalarımızda teklif aşamasını sürecin ayrılmaz bir parçası olarak ele alıyoruz. Adayın beklentilerinin erken aşamada öğrenilmesi, kurumun teklif çerçevesinin hazırlanması, görüşmelerin planlanması ve kabul sonrasındaki dönemin izlenmesi, orta ve üst düzey yönetici temini hizmetimizin kapsamında yer alıyor. Göreve başlayan yöneticinin ilk aylarını da kurumla birlikte takip ediyoruz.
İyi yönetilen bir teklif aşaması, adayla kurum arasındaki ilişkinin tonunu da belirler. Görüşmelerde açık davranan, sözünü tutan ve adayın sorularını ciddiye alan bir kurum, göreve başlayan yöneticinin güvenini baştan kazanır. Bu güven, ilk aylarda alınacak zor kararlarda ve yönetim ekibiyle kurulacak ilişkide karşılığını bulur. Teklif görüşmesi bu yönüyle işe alımın son adımı olmanın yanında, yeni yöneticinin kurumdaki ilk deneyimidir.
Başarılı bir atama doğru adayın bulunmasıyla başlar, o adayın göreve gönül rahatlığıyla başlamasıyla tamamlanır. Teklif görüşmesine gösterilen özen, aylar süren çalışmayı sonuca ulaştırır.
E&E Group olarak, 1992'den bu yana 250'yi aşkın kurum için 5.000'in üzerinde yönetici yerleştirmesi gerçekleştirdik. Friisberg & Partners ile yürüttüğümüz uluslararası iş birliği ve gizlilik esaslı arama süreçlerindeki deneyimimizle, pozisyonun tanımlanmasından teklif aşamasına ve göreve başlangıca kadar kurumların yanındayız. Yönetici temini ihtiyaçlarınız için bizimle iletişime geçebilirsiniz.
