C Seviye Bir Yöneticinin Kariyer Geçişi Neden Farklı Yürütülür?

C seviye bir yöneticinin kariyer destek danışmanlığı, katılımcının bulunduğu kademeye göre farklı kurgulanır. Uzman ve orta kademe yöneticiler için yürütülen bir programla genel müdür, genel müdür yardımcısı ya da yönetim kurulu üyesi konumundaki bir yönetici için yürütülen program arasında süre, yöntem ve kapsam bakımından belirgin farklar bulunur. Bu fark, hizmetin kalitesinden değil, üst kademedeki iş piyasasının farklı işleyişinden kaynaklanır. Kurumların işleyişinde önemli ve farklı kademelerde görev alan yöneticilerin kariyer destek danışmanlığının planlaması yapılırken her türlü detay düşünülerek kademeye özel bir program hazırlanır. Bu sayede hem program amacına uygun olarak ilerler hem de yöneticinin ihtiyaç duyduğu destek uygun şekilde verilmiş olur.

Kurumlar yeniden yapılanma ya da organizasyonel değişim kararı aldığında, üst kademedeki bir görevin sona ermesi genellikle hem kurum hem de yönetici açısından ayrı bir hassasiyet taşır. Süreç yalnızca ilgili yöneticinin yeni bir görev bulmasıyla ilgili değildir. Kurumun sektördeki görünürlüğü, yönetim ekibinin geri kalanının süreci nasıl okuduğu ve iki taraf arasındaki ilişkinin gelecekteki hali de aynı süreç içinde belirlenir.

E&E Group, Türkiye'de kariyer destek danışmanlığını 1996 yılında ilk uygulayan kurumdur. 400 kurumsal müşteri için yürütülen programlarda 50.000 profesyonele ve 8.000 yöneticiye kariyer geçiş sürecinde destek verilmiştir. Bu deneyim, kademeye göre farklılaşan program kurgusunun somut verilerle ayrıştırılmasını sağlamıştır.

Üst kademedeki programlarda kurumun beklentisi de farklıdır. Alt ve orta kademede kurumun temel beklentisi katılımcının yeni bir göreve yerleşmesidir. Üst kademede buna iki başlık daha eklenir: devir sürecinin sorunsuz tamamlanması ve iki taraf arasındaki ilişkinin görev sonrasında da sürdürülebilir kalması. Program bu üç başlığı birlikte gözeterek kurgulanır.

Kariyer Geçiş: Üst Kademede Pozisyon Havuzunun İşleyişi

Üst kademedeki pozisyonların işleyişi, alt ve orta kademeden yapısal olarak ayrılır. Genel müdür ve genel müdür yardımcısı seviyesindeki görevlerin büyük bölümü kamuya açık ilan üzerinden duyurulmaz. Bu pozisyonlar yönetim kurulu kararıyla, hissedar yönlendirmesiyle ya da yönetici temini firmalarının yürüttüğü kapalı arayışlarla doldurulur. Piyasada aynı anda açık olan pozisyon sayısı sınırlıdır ve bu pozisyonların önemli bir kısmı hiçbir zaman ilan aşamasına gelmez.

Bu işleyiş, üst kademedeki bir yöneticinin kariyer geçişinde başvuru sayısının değil, doğru temas noktalarının belirleyici olması anlamına gelir. Yüzlerce ilana başvurmak alt kademede sonuç üretebilir; üst kademede aynı yaklaşım hem sonuç vermez hem de yöneticinin piyasadaki konumlandırmasını zayıflatır. Program bu nedenle ilan takibi üzerine değil, hedef kurum listesinin oluşturulması ve bu kurumlara doğru kanaldan ulaşılması üzerine kurulur.

İkinci yapısal fark gizlilik gereğidir. Üst kademedeki bir yöneticinin görevinin sona ereceği bilgisi, kurumun resmî duyurusundan önce piyasada dolaşmaya başladığında hem kurumun hem de yöneticinin konumu etkilenir. Müşteriler, tedarikçiler ve finans kuruluşları bu bilgiyi kurumsal bir belirsizlik işareti olarak okuyabilir. Program bu nedenle çoğu zaman yönetici hâlâ görevdeyken, kontrollü bir bilgi akışıyla başlar. Görüşmelerin yeri, zamanı ve kimlerle paylaşılacağı ayrıca planlanır.

Üçüncü fark, sürecin muhatabının niteliğidir. Üst kademedeki bir yöneticinin görüşeceği kişiler yönetim kurulu üyeleri, hissedarlar ve yatırımcılardır. Bu görüşmeler bir işe alım görüşmesinden çok, karşılıklı değerlendirme niteliği taşır. Yöneticinin kendi yönetim yaklaşımını, geçmiş dönemdeki kararlarını ve bunların sonuçlarını akran seviyesinde bir dille aktarabilmesi gerekir. Bu nedenle programı yürüten danışmanın da yönetici sorumluluğu üstlenmiş, kurumsal karar süreçlerini içeriden bilen bir geçmişe sahip olması aranır.

Dördüncü fark, sektörel yoğunlaşmadır. Üst kademedeki bir yönetici genellikle uzun yıllar aynı sektörde çalışmış, o sektördeki kurumların önemli bir bölümüyle doğrudan ya da dolaylı ilişki kurmuştur. Bu durum bir avantaj olduğu kadar, arayış alanını daraltan bir etkendir. Aynı sektördeki rakip kurumlara geçişte rekabet yasağı hükümleri devreye girebilir, mevcut ilişkiler nedeniyle bazı kurumlar değerlendirme dışında kalabilir. Program bu nedenle yöneticinin deneyiminin sektör dışına aktarılabilir yönlerini de kapsar.

Programın Üst Düzey Yöneticide Farklılaşan Bileşenleri

Üst kademe için kurgulanan kariyer destek danışmanlığı programı, alt kademedeki programlarla aynı başlıkları taşımaz. Aşağıdaki bileşenler bu kademeye özgü olarak tanımlanır.

•      Kariyer hedefinin yeniden tanımlanması: Benzer bir kurumda benzer bir görev tek seçenek olarak ele alınmaz. Yönetim kurulu üyeliği, danışmanlık, hissedarlık, yatırım ve girişimcilik seçenekleri aynı değerlendirme içinde ele alınır. Üst kademedeki geçişlerin önemli bir bölümü doğrudan bir eşdeğer görevle sonuçlanmaz.

•      Değer önerisinin oluşturulması: Yöneticinin geçmiş dönemde üstlendiği sorumluluk, aldığı kararlar ve bu kararların ölçülebilir sonuçları tanımlı bir anlatıya dönüştürülür. Görev listesi değil, sonuç ve etki ölçeği öne çıkarılır.

•      İlişki ağının planlı biçimde kullanılması: Yöneticinin mevcut ilişki ağı gözden geçirilir ve hangi temasın hangi sırayla, hangi amaçla kurulacağı planlanır. Üst kademede yeni görevlerin önemli bir kısmı bu kanaldan ortaya çıkar.

•      Kurumsal görünürlüğün yönetilmesi: Yöneticinin sektördeki bilinirliği, yayın ve konuşma faaliyetleri ile dijital mecralardaki profili tutarlı bir çerçeveye alınır. Bu çalışma görünürlüğü artırmaktan çok, tutarlılığı sağlamaya yöneliktir.

•      Görüşme ve müzakere hazırlığı: Yönetim kurulu düzeyindeki görüşmelerin yapısı, sorulan sorular ve görev koşullarının müzakeresi ayrıca çalışılır. Ücret, yetki sınırları, raporlama hattı ve görev süresi bu müzakerenin başlıklarıdır.

•      Yönetici koçluğu desteği: Uzun süre aynı kurumda görev yapmış bir yöneticinin yeni bir kurumsal kültüre uyum sağlaması ayrı bir hazırlık gerektirir. Bu destek geçiş sonrasındaki ilk aylarda da sürdürülebilir.

Bileşenlerin sıralaması da programın işleyişini etkiler. Değer önerisi tanımlanmadan kurulan temaslar, yöneticinin ne aradığını netleştiremediği görüşmelerle sonuçlanır ve bu görüşmelerin ikinci kez kurulması güçtür. Üst kademede temas sayısı sınırlı olduğu için her görüşmenin hazırlıklı yapılması gerekir. Programın ilk döneminde hedefin ve anlatının netleştirilmesine ayrılan süre, sonraki dönemdeki görüşmelerin niteliğini doğrudan belirler.

Bu bileşenlerin tamamı her katılımcı için aynı ağırlıkta uygulanmaz. Yönetim kurulu üyeliğine yönelen bir yönetici ile aynı sektörde operasyonel bir göreve devam etmek isteyen bir yöneticinin programı farklı kurgulanır. Programın ilk aşamasında yapılan değerlendirme bu yönü belirler ve ölçme değerlendirme uygulamaları bu aşamada yöneticinin güçlü olduğu alanların ve tercih ettiği çalışma ortamının nesnel biçimde ortaya konmasını sağlar.

Aile kurumlarında ve hissedar yapısının yönetimde doğrudan yer aldığı kurumlarda süreç ek bir boyut taşır. Profesyonel bir genel müdürün görevinin sona ermesi, çoğu zaman hissedarlarla kurulan uzun süreli bir çalışma ilişkisinin de sonuna gelinmesi anlamına gelir. Bu ilişkinin nasıl tamamlanacağı, hangi konuların devredileceği ve devir sürecinin ne kadar sürede tamamlanacağı programın ilk aşamasında ele alınır. Devir planının açık olması hem kurumun işleyişini korur hem de yöneticinin sektördeki konumunu destekler.

Uluslararası görev arayışı üst kademede daha sık gündeme gelir. E&E Group'un OI Global Partners üyeliği, 27 ülkede 225 ofis ve 1.800'ü aşkın danışmandan oluşan bir ağ üzerinden yürütülen arayışlara erişim sağlar. Türkiye dışında görev değerlendiren yöneticiler için ilgili ülkedeki piyasa koşulları ve temas noktaları bu ağ üzerinden çalışılır.

Danışman eşleştirmesi bu kademede programın işleyişini doğrudan etkiler. Yöneticinin çalıştığı sektör, kurumun ölçeği ve hedeflediği yön dikkate alınarak eşleştirme yapılır. Danışmanın benzer ölçekte yönetim sorumluluğu üstlenmiş olması, görüşmelerin yöntem aktarımından çıkıp karşılıklı değerlendirmeye dönüşmesini sağlar. E&E Group'un danışman kadrosu uzun süreli yönetim deneyimine sahip profesyonellerden oluşur ve 1992'den bu yana 2.000'i aşkın yöneticiye yönetici koçluğu verilmiştir.

Programın çalışma düzeni de bu kademede farklılaşır. Görüşmeler belirli bir takvime bağlanır, aralarındaki dönemde yürütülecek çalışmalar tanımlanır ve ilerleme her görüşmede gözden geçirilir. Katılımcının talep etmesi halinde görüşme ortamı ve çalışma alanı desteği sağlanır. Programın süresi baştan tanımlanır, ancak üst kademede karar süreçlerinin uzayabilmesi nedeniyle sürenin uzatılabildiği durumlar da kurumla birlikte değerlendirilir.

Sürenin ve Sonucun Değerlendirilmesi

Kariyer destek danışmanlığı programlarında katılımcıların yüzde sekseni altı ay içinde yeni görevine başlar ve program memnuniyeti yüzde doksan sekiz düzeyindedir. Üst kademede süre, açık pozisyon sayısının sınırlı olması ve karar mekanizmasının yönetim kurulu düzeyinde işlemesi nedeniyle farklı seyredebilir. Bir genel müdür arayışında karar süreci tek başına birkaç ay sürebilir ve bu süre yöneticinin performansından bağımsızdır.

Bu nedenle üst kademe programlarında sürecin ilerleyişi yalnızca sonuçla değil, ara göstergelerle izlenir. Kurulan temas sayısı, ilerleyen görüşmelerin niteliği, hedef kurum listesindeki hareket ve gelen tekliflerin yöneticinin belirlediği çerçeveye uygunluğu düzenli olarak değerlendirilir. Programın erken döneminde gelen ve çerçeveye uymayan bir teklifin kabul edilmesi, bir yıl içinde yeni bir geçiş ihtiyacı doğurabilir.

Üst kademedeki geçişlerde göz önünde bulundurulan bir başka konu, yöneticinin kurumla kurduğu bağın niteliğidir. On yılı aşkın süre aynı kurumda üst düzey görev yapmış bir yönetici için kurum, bir çalışma yeri olmanın ötesinde mesleki kimliğinin tanımlandığı yerdir. Görevin sona ermesiyle birlikte bu tanımın yeniden kurulması gerekir ve bu, kariyer hedefinin belirlenmesinden önce gelen bir aşamadır. Programın ilk görüşmelerinin doğrudan iş arama tekniklerine değil, mevcut durumun değerlendirilmesine ayrılmasının nedeni budur. Bu aşama atlandığında, sonraki görüşmelerde ortaya konan hedefler çoğunlukla önceki görevin tekrarı biçiminde tanımlanır.

Bildirim görüşmesinin kim tarafından ve hangi çerçevede yürütüleceği de üst kademede ayrı bir hazırlık gerektirir. Görüşmeyi genellikle yönetim kurulu başkanı ya da hissedar temsilcisi yürütür ve görüşmenin içeriği kurumun kararının gerekçesini, devir planını ve sağlanacak desteğin kapsamını birlikte içerir. Kariyer destek danışmanlığı programının bu görüşmede somut biçimde aktarılması, sürecin baştan yapılandırılmış olduğunu gösterir. Görüşmenin ardından geçen ilk günlerde danışmanla temas kurulması, sürecin kesintisiz ilerlemesini sağlar.

Kurum tarafında ise sürecin bir başka boyutu vardır. Üst düzey bir yöneticinin görevinin sona ermesi, kalan yönetim ekibi tarafından yakından izlenir. Kurumun bu dönemde sağladığı desteğin kapsamı, ekibin kuruma duyduğu güveni doğrudan etkiler. Yapılandırılmış bir programın devrede olması, kararın kişisel bir tercih değil tanımlı bir kurumsal uygulama olduğunu gösterir.

Sonucun değerlendirilmesinde yeni görevin niteliği, unvanının kendisinden daha belirleyicidir. Bir yöneticinin daha küçük ölçekli bir kurumda daha geniş yetkiyle çalışmayı ya da birden fazla kurumda yönetim kurulu üyeliği üstlenmeyi tercih etmesi, önceki görevle birebir karşılaştırıldığında farklı görünür. Program bu tercihleri baştan tanımlanan çerçeveyle birlikte değerlendirir ve başarı ölçütünü unvan denkliği üzerinden değil, yöneticinin belirlediği hedefe uygunluk üzerinden kurar.

Üst kademedeki geçişlerde kurum ile yönetici arasındaki ilişkinin sona ermemesi de sık karşılaşılan bir sonuçtur. Yeni görevine başlayan yönetici, önceki kurumun müşterisi, tedarikçisi ya da iş ortağı konumuna gelebilir. Geçiş sürecinin yürütülme biçimi bu ilişkinin niteliğini belirler. Sektörde karar verici konumundaki kişi sayısının sınırlı olması, bu boyutu kurumsal itibar açısından ölçülebilir bir başlık haline getirir. Programın kuruma dönük çıktılarının hangi başlıklarla ve hangi sıklıkla aktarıldığı ayrı bir çalışma konusudur ve Kariyer Destek Danışmanlığı Programının Sonuçları Kuruma Nasıl Raporlanır? yazısında ayrıntılandırılmıştır.

E&E Group olarak, 1992'den bu yana kurumların değişim ve yeniden yapılanma dönemlerinde yürüttüğü kariyer destek danışmanlığı programlarını üst kademe dahil olmak üzere her görev seviyesi için yapılandırıyor, 1996'dan bu yana Türkiye'deki uygulamayı OI Global Partners ağının uluslararası deneyimiyle birlikte yürütüyoruz. Kurumunuzdaki üst düzey görev değişikliklerinde uygulanacak program yapısını değerlendirmek için iletişime geçebilirsiniz.