Birleşme Sonrası İlk Yılda Yönetim Ekibinin Kurulması

Birleşme ve satın alma süreçlerinde hazırlık dönemi çoğunlukla finansal ve hukuki başlıklar üzerine kuruludur. Değerleme çalışmaları, hukuki inceleme, sözleşme yapısı ve entegrasyon planının operasyonel maddeleri işlem tamamlanmadan önce ayrıntılı biçimde çalışılır. İşlem tamamlandıktan sonra ise gündemin merkezine, planların üzerinde genellikle daha az durduğu bir başlık yerleşir: iki ayrı yönetim geleneğinden gelen kadroların tek bir yönetim ekibi hâline gelmesi.

Bu başlık teknik bir düzenleme gibi görünür. Organizasyon şeması güncellenir, raporlama hatları yeniden çizilir, unvanlar eşleştirilir. Ancak sahada gözlemlediğimiz tablo, şemanın tamamlanmasıyla ekibin kurulmasının aynı şey olmadığını gösterir. İki kurum bir araya geldiğinde yalnızca iki bilanço değil, iki karar alma alışkanlığı, iki raporlama disiplini, iki farklı yönetim dili de yan yana gelir. Şema bunları görünür kılmaz.

İlk yıl, bu farklılıkların ya bir çalışma düzenine dönüştüğü ya da kalıcı bir sürtünme alanı hâline geldiği dönemdir. Entegrasyonun ticari hedeflerine ulaşıp ulaşmadığı çoğu zaman ikinci yılın sonunda konuşulur, ancak sonucu belirleyen kararların önemli bölümü ilk on iki ayda alınır. Bu nedenle yönetim ekibinin kurulması, entegrasyon planının yan başlıklarından biri değil, planın kendisiyle eş zamanlı yürütülmesi gereken bir çalışma alanıdır.

Bu dönemin ayırt edici tarafı, iki kurumun da kendi içinde işleyen bir düzene sahip olmasıdır. Ne devralan tarafın yöntemi ne de devralınan tarafın yöntemi kendi başına hatalıdır; her ikisi de kendi geçmişinde sonuç üretmiştir. Sorun, iki işleyen düzenin aynı anda yürürlükte kalmasından doğar. Yönetim ekibinin kurulması bu nedenle bir tarafın diğerine uyarlanması olarak değil, ortak bir çalışma düzeninin bilinçli biçimde tanımlanması olarak ele alınmayı gerektirir.

E&E Group olarak 1992'den bu yana yürüttüğümüz yönetici temini, ölçme değerlendirme ve değişim yönetimi projelerinde, birleşme sonrası dönemin kurumlar için tekrar eden birkaç zorluk başlığı ürettiğini gözlemliyoruz. Aşağıda bu başlıkları üç ana çerçevede ele alıyoruz.

İki Karar Mekanizmasının Yan Yana Gelmesi

Bir kurumun karar mekanizması, yazılı prosedürlerden çok daha geniş bir alandır. Onay basamaklarının sayısı, bir kararın hangi düzeyde tartışılıp hangi düzeyde bağlandığı, toplantıya gelinmeden önce ne kadar hazırlık yapıldığı, itirazın hangi biçimde dile getirildiği, bunların hepsi zamanla yerleşmiş alışkanlıklardır. İki kurum birleştiğinde bu alışkanlıkların uyuşmadığı noktalar kısa sürede ortaya çıkar.

En sık karşılaşılan fark, karar hızıdır. Bir tarafta yetkinin görece geniş dağıtıldığı, orta kademenin belirli bir bütçe sınırına kadar kendi kararını verdiği bir yapı bulunabilir. Diğer tarafta ise kararların merkezde toplandığı, üst yönetimin onayına daha sık başvurulan bir yapı olabilir. Bu iki yapı bir araya geldiğinde ilk aylarda ortaya çıkan tablo genellikle şudur: yetki alanı daralan yöneticiler kararı beklemeye alır, yetki alanı genişleyen yöneticiler ise alışkın olmadıkları bir sorumluluğu üstlenmekte tereddüt eder. Her iki durumda da karar üretimi yavaşlar.

İkinci fark, raporlama disiplinidir. Hangi verinin hangi sıklıkla üretildiği, hangi göstergenin yönetim gündemine girdiği, aynı adı taşıyan metriklerin aslında farklı yöntemlerle hesaplandığı ilk yılın tekrar eden gündem maddeleridir. Aynı tabloya bakan iki yöneticinin farklı sonuç çıkarması, çoğu zaman görüş ayrılığından değil, tanım farkından kaynaklanır. Ortak bir gösterge setinin tanımlanması bu nedenle teknik bir çalışma olduğu kadar yönetim ekibinin ortak dilinin kurulmasıdır.

Üçüncü fark, yönetim dilinin kendisidir. Bir kurumda doğrudan itiraz normal karşılanırken diğerinde aynı itiraz uyumsuzluk olarak okunabilir. Toplantı öncesinde görüş alma alışkanlığı bir tarafta yerleşikken diğer tarafta bulunmayabilir. Bu farklar yazılı hiçbir belgede yer almaz, ancak yönetim ekibinin ilk aylardaki uyumunu doğrudan belirler. Birleşme sonrasında yaşanan gerginliklerin bir bölümü, tarafların birbirinin niyetini değil, birbirinin iletişim biçimini

yanlış okumasından doğar.

Bu farkların hangi noktalarda ortaya çıkacağı, işlem tamamlanmadan önce yapılan incelemelerde genellikle görünmez. Hukuki ve finansal inceleme, kurumun taahhütlerini ve risklerini kapsar; yönetim alışkanlıklarını kapsamaz. Bu nedenle ilk aylarda yürütülecek çalışmanın bir bölümü, iki kurumun karar üretme biçimini yazılı hâle getirmeye ayrılır. Hangi kararın hangi düzeyde alındığının, hangi konuların yönetim kuruluna taşındığının ve hangi başlıklarda hızlı hareket etmenin beklendiğinin ortak bir belgede tanımlanması, tartışmayı kişilerin tarzından süreç tasarımına taşır.

Karar mekanizmalarının uyumlanmasında gözden kaçan bir başka nokta, ölçeğin değişmesidir. Birleşen kurumlarda yöneticilerin sorumluluk alanı çoğunlukla genişler. Daha önce belirli bir bölge veya ürün grubundan sorumlu olan bir yönetici, birleşme sonrasında iki katına çıkan bir portföyle çalışmaya başlayabilir. Bu geçiş, aynı işin daha fazlasını yapmak anlamına gelmez. Karar sıklığı, delege etme ihtiyacı ve gündemin önceliklendirilmesi değişir.

Ölçek değişiminin gerektirdiği çalışma biçimine uyum, birleşme sonrası dönemde yöneticilerin en sık desteğe ihtiyaç duyduğu alandır.

Bu üç alanda erken netlik sağlanmadığında ortaya çıkan sonuç, kararların ertelenmesidir. Belirsizlik döneminde yöneticilerin en sık başvurduğu davranış, geri dönüşü olmayan kararlardan kaçınmaktır. Kadro kararları, yatırım kararları ve müşteri tarafındaki taahhütler bekletilir. Entegrasyondan beklenen değerin gecikmesinin başlıca nedenlerinden biri budur.

Erteleme eğiliminin bir bölümü de yetki alanının bir süre belirsiz kalmasından kaynaklanır. Yeni yapı ilan edilmiş olsa bile, kararın hangi düzeyde bağlanacağı uygulamada denenmeden netleşmez. Kadro, ilk kararların nasıl ilerlediğini izleyerek yeni düzenin sınırlarını çıkarır. İlk aylarda alınan birkaç kararın nasıl ilerlediği, kadro için yazılı düzenlemeden daha güçlü bir referans oluşturur. Bu nedenle yönetim ekibinin ilk dönemde bilinçli olarak birkaç kararı hızlı ve görünür biçimde sonuçlandırması, yeni işleyişin kadro tarafından anlaşılmasını hızlandırır.

Rol Tanımlarının ve Sorumluluk Alanlarının Netleşmesi

Birleşme sonrasında yönetim kadrosunda çakışma kaçınılmazdır. İki kurumun da bir finans direktörü, bir ticari yöneticisi, bir insan kaynakları liderliği vardır. Bu çakışmanın nasıl çözüleceği, ekibin geri kalanına verilen en güçlü mesajdır. Kararın gecikmesi, kadronun aylarca kimin hangi konuda muhatap olduğunu bilmeden çalışması anlamına gelir.

Uygulamada gözlemlediğimiz eğilim, bu kararların bir bölümünün ertelenerek çözülmeye çalışılmasıdır. İki yöneticinin bir süre birlikte çalışması, aralarındaki iş bölümünün zamanla kendiliğinden oluşacağı beklentisiyle tercih edilir. Bu yaklaşım kısa bir geçiş dönemi için tanımlanmış bir süreyle sınırlandırıldığında işleyebilir. Süre ve sona erme koşulu belirlenmediğinde ise iki yönetici de kalıcı olmayan bir konumda çalışmaya devam eder ve ekipleri hangi hattın esas olduğunu kendi yorumuyla belirler.

Çakışan rollerin değerlendirilmesinde yalnızca geçmiş performansa bakılması, bu kararların en sık tekrarlanan zayıf noktasıdır. Geçmiş performans, yöneticinin kendi kurumunun koşullarında ürettiği sonucu gösterir. Birleşme sonrası yapı ise farklı bir ölçek, farklı bir raporlama düzeni ve çoğu zaman farklı bir hız gerektirir. Bu nedenle değerlendirmenin, gelecekteki rolün gerektirdiği davranışsal yetkinlikleri de kapsaması gerekir. Ölçme değerlendirme çalışmalarının bu dönemde kullanılması, kararı nesnel bir zemine taşır ve kadro içinde tarafgirlik algısının oluşmasını sınırlar.

Yeni yapının ilk aylarında netleştirilmesi gereken başlıklar genellikle şunlardır:

•      Her yöneticinin sorumluluk alanının sınırları ve bu alandaki karar yetkisinin parasal ve operasyonel eşikleri

•      Çakışan rollerde nihai sorumluluğun kimde olduğu ve ikinci ismin hangi görevle konumlandığı

•      Geçiş döneminde uygulanacak ikili raporlama düzeninin süresi ve sona erme koşulu

•      Entegrasyon için kritik görülen pozisyonların listesi ve bu pozisyonlarda ayrılma riskinin değerlendirilmesi

•      Yeni yapıda karşılığı bulunmayan roller için izlenecek sürecin çerçevesi

Son madde, kurumun itibarı açısından ilk yılın en görünür başlığıdır. Yeni yapıda karşılığı bulunmayan yöneticilerle yürütülen süreçler, kalan kadronun kuruma duyduğu güveni doğrudan etkiler. Bu süreçlerin yapılandırılmış bir kariyer destek danışmanlığı programıyla yürütülmesi, hem ayrılan yöneticinin sonraki adımını düzenli bir çerçevede planlamasını sağlar hem de kurumun süreci nasıl yönettiğine dair kadroya net bir gösterge sunar.

Değerlendirmenin kimin yürüttüğü de sonucun güvenilirliğini etkiler. Kararı yalnızca devralan tarafın yönetiminin vermesi, sürecin kadro tarafından taraflı okunmasına açık bir zemin bırakır. Ölçme değerlendirme çalışmalarının bağımsız bir yapıyla yürütülmesi, hem verinin tutarlılığını sağlar hem de her iki kurumdan gelen yöneticilerin aynı ölçütlerle değerlendirildiğine dair somut bir dayanak oluşturur.

Kritik pozisyonların belirlenmesi de aynı dönemin öncelikli çalışmasıdır. Birleşme sonrasında ayrılma eğilimi en yüksek grup, çoğunlukla dışarıdan en kolay iş bulabilen gruptur. Bu kişilerin yeni yapıdaki konumlarının erken netleşmesi, entegrasyonun kırılgan noktalarından birini kapatır.

Rol kararlarının açıklanma biçimi de sonucun bir parçasıdır. Kadro, kararın içeriği kadar kararın hangi ölçütlere dayandığını izler. Değerlendirmenin hangi verilere dayandığı, sürecin hangi aşamalardan geçtiği ve kararın kim tarafından verildiği açıklanmadığında, ortaya çıkan boşluk kurum içinde farklı yorumlarla doldurulur. Ölçütlerin önceden paylaşılması, sonucundan memnun olmayan yöneticiler açısından bile sürecin tutarlı okunmasını sağlar.

Bazı durumlarda çakışan rollerin hiçbiri yeni yapının gerektirdiği profili karşılamaz. Birleşme sonrasında oluşan kurum, iki kurumun da daha önce çalışmadığı bir ölçekte faaliyet gösteriyorsa, belirli pozisyonlar için dışarıdan yönetici temini gündeme gelebilir. Bu tercih, mevcut kadroya dönük bir değerlendirme olarak değil, yeni yapının gerektirdiği deneyimin tanımlanması olarak ele alındığında kadro içinde doğru okunur. Aynı dönemde yapılan atamalarda, göreve başlayan yöneticinin ilk aylarındaki uyum sürecinin ayrıca planlanması gerekir; birleşme sonrası bir kuruma dışarıdan katılan yönetici, hem yeni rolüne hem de henüz oturmamış bir yapıya aynı anda uyum sağlamaktadır.

Yönetim Ekibi: İlk Yılın İletişim Ritmi

Birleşme sonrası dönemde bilgi akışının düzeni, içeriğinden daha belirleyicidir. Kadro, her sorusunun yanıtlanmasını beklemez; ancak yanıtın ne zaman geleceğini bilmek ister. Düzenli bir iletişim ritmi kurulmadığında boşluğu doldurma eğilimi devreye girer ve kurum içinde dolaşan bilgi, resmî açıklamadan daha hızlı yayılır.

Uygulamada işleyen yapı, iletişimin takvime bağlanmasıdır. Entegrasyon gündeminin hangi aralıklarla paylaşılacağı, hangi kararların hangi aşamada duyurulacağı ve henüz karara bağlanmamış başlıkların açıkça bu şekilde ifade edilmesi, belirsizliğin yönetilebilir bir çerçeveye alınmasını sağlar. Bu yaklaşımı değişim sürecinde şeffaf ve tutarlı iletişim üzerine hazırladığımız yazımızda ayrıntılı biçimde ele almıştık.

İletişimin içeriğinde tekrar eden bir eksiklik, entegrasyonun gerekçesinin yeterince açıklanmamasıdır. Birleşmenin ticari mantığı üst yönetim için açık olduğundan, bu mantığın kadroya aktarılması çoğu zaman bir kez yapılan duyuruyla sınırlı kalır. Oysa günlük işinde değişiklik yaşayan çalışan, gerekçeyi kendi işiyle ilişkilendirebildiği ölçüde uyum sağlar. Gerekçenin farklı kademelere farklı ayrıntı düzeyinde ve tekrar ederek aktarılması, ilk yılın iletişim planının temel unsurudur.

İletişimin yükünün büyük bölümü orta kademe yöneticilerin üzerindedir. Ekiplerin sorularını ilk duyan, kararı savunmak durumunda kalan ve günlük işin sürekliliğini sağlayan kademe budur. Bu kademenin sürece hazırlanmadan görevlendirilmesi, mesajın kurum içinde farklı biçimlerde aktarılmasına yol açar. Yöneticilerin hangi bilgiyi hangi düzeyde paylaşabileceğinin önceden netleştirilmesi, iletişimin tutarlılığını korur.

Orta kademenin hazırlanmasında işleyen yöntem, bu yöneticilerin yalnızca mesajı almasını değil, kendi ekiplerinden gelmesi muhtemel soruları önceden çalışmasını kapsar. Ekiplerin gündemindeki sorular çoğunlukla kurumun stratejisiyle değil, günlük işin nasıl süreceğiyle ilgilidir. Raporlamanın kime yapılacağı, mevcut projelerin devam edip etmeyeceği ve çalışma düzeninde bir değişiklik olup olmayacağı gibi başlıklara yönetici düzeyinde net yanıt hazırlanması, iletişimin kurum içinde tutarlı kalmasını sağlar.

Yönetim ekibinin kendi içindeki uyumu da bu dönemde ayrı bir çalışma alanı olarak ele alınmayı gerektirir. Yeni oluşan bir üst yönetim ekibi, birbirinin karar biçimini ve öncelik sıralamasını tanımadan çalışmaya başlar. Bu tanışma sürecinin kendiliğinden gelişmesini beklemek yerine yapılandırılması, ekibin ortak çalışma düzenine geçişini hızlandırır. Yönetici koçluğu programları bu dönemde hem tekil yöneticinin yeni rolüne uyumunu hem de ekip içi çalışma düzeninin kurulmasını destekleyen bir araç olarak kullanılır.

İletişimin bir diğer boyutu kurum dışına dönüktür. Müşteriler, tedarikçiler ve iş ortakları birleşme sonrasında muhatabının kim olduğunu bilmek ister. Yönetim ekibinin kurulmasındaki gecikme, dışarıya da belirsizlik olarak yansır ve ticari ilişkilerde beklemeye yol açar. Bu nedenle iç iletişim takvimiyle dış iletişim takviminin birlikte planlanması, entegrasyonun ticari tarafını doğrudan destekler.

İlk yıl boyunca izlenmesi gereken bir başka konu, yeni yapının kadro üzerindeki etkisinin ölçülmesidir. Çalışan bağlılığına dair verilerin birleşme öncesi ve sonrası dönemlerde karşılaştırılabilir biçimde toplanması, hangi birimlerde uyumun sağlandığını ve hangi birimlerde ek çalışma gerektiğini gösterir. Bu ölçüm yapılmadığında yönetim ekibi, kurum içindeki durumu yalnızca kendisine ulaşan geri bildirimler üzerinden değerlendirmek zorunda kalır ve bu geri bildirimler çoğunlukla en yakın çevreden gelir.

İlk yılın sonunda değerlendirilmesi gereken soru, organizasyon şemasının tamamlanıp tamamlanmadığı değildir. Asıl gösterge, kararların gecikmeden alınıp alınmadığı, aynı veriye bakan yöneticilerin aynı sonuca ulaşıp ulaşmadığı ve kritik pozisyonlardaki kadronun yerinde kalıp kalmadığıdır. Bu üç göstergenin olumlu seyrettiği kurumlarda entegrasyondan beklenen ticari sonuç da genellikle takvimine uygun ilerler.

Bu göstergelerin izlenmesi, ilk yılın sonunda bir değerlendirme toplantısı yapılmasıyla sınırlı kalmamalıdır. Üç aylık aralıklarla yapılan ara değerlendirmeler, aksayan başlıkların yıl içinde düzeltilmesine imkân verir. Birleşme sonrası dönemde en yüksek maliyeti üreten durum, bir sorunun varlığından çok, sorunun on iki ay boyunca fark edilmeden sürmesidir.

İkinci yıla girerken yönetim ekibinin gündemi doğal olarak değişir. İlk yılın konusu yapının kurulmasıyken, ikinci yılın konusu bu yapının üzerine büyüme hedeflerinin yerleştirilmesidir. Bu geçişin sağlıklı olması, ilk yılda alınan kararların ne ölçüde kalıcı hâle geldiğine bağlıdır. Rol tanımları netleşmemiş, karar mekanizması ortaklaşmamış ve kritik kadro yerinde tutulamamış bir yapıda, ikinci yılın hedefleri çoğunlukla birinci yılın açık kalan başlıklarıyla birlikte taşınır.

E&E Group olarak 1992'den bu yana kurumların yeniden yapılanma ve birleşme dönemlerinde yönetici temini, ölçme değerlendirme, yönetici koçluğu ve kariyer destek danışmanlığı hizmetlerini bir arada sunuyoruz. Birleşme sonrası yönetim ekibinizin kurulmasında izlenecek yol için info@eande.com.tr adresinden iletişime geçebilirsiniz.