changegorsel

Değişim ve Beyniniz

JOANNE LAYNE
Değişim Neden Zordur?
On yıllardır yapılan araştırmalara, deneylere ve buluşlara rağmen iş yerindeki değişikliklere uyum sağlama becerilerimiz gelişme göstermiyor. Değişim çabaları çoğu zaman başarısız olurken, bir kısmı ise çok yavaş ilerliyor ve amaçlanan başarı seviyesine erişilemiyor.
Bizi süratle başarıya yönlendirecek bir değişim yaklaşımına acil olarak ihtiyacımız var. Diğer bir deyişle daha iyi değişmemiz lazım. Peki değişimi hızlandırırken başarı şansımızı nasıl artırabiliriz?
Belki de değişimle ilgili yanlış yerlere odaklanıyoruzdur.
Çoğu araştırma ve çalışma değişimi başlatanların sürece odaklandığını, merkeze değişimin kabul edilmesi için geçmemiz gereken aşamaları koyduklarını gösteriyor. Liderler için bir checklist yaratılıyor, sağlam iletişim stratejileri geliştiriliyor, insanlar değişime yönlendirilmek için zorlanıyor. Ama hiçbiri uzun süreli etkili olamıyor.
Bu güne kadar sorunun hep uygulamayla ilgili olduğunu düşündük ama beyinlerimizin değişime ne tepki verdiğini hiç hesaba katmadık.
Doğduğumuzda o kadar korku dolu değiliz aslında. Uzmanlar yalnızca iki şeyden yüksek sesler ve düşmekten korkmanın doğamızda olduğuna uzun süre inandı zaman bile, güvenilir kaynaklar bu iki korkunun dünyaya ilk geldiğimizde var olmadığını ileri sürdü. Şöyle ya da böyle, özünde insan doğasının değişime muhalif olmadığı görülüyor.
Hayatımızı biçimlendiren dönemlerde, sürekli değişime tabiyiz, kimileri mücadele ederken çoğunluk yeni koşullara adapte olarak başarılı oluyor.
Ancak hayatımızın bir yerinde değişimden korkmaya başlıyoruz. Bu alanda yirmi yıldır çalışan ve araştırmalar yapan Case Western Reserve University’de Organizasyonel Değişim, Psikoloji ve Algısal Bilim profesörü Dr. Richard Boyatzis. ekibiyle birlikte insanların değişime uyum sağlamasına yardımcı olan üç ana alan belirledi.
Değişim sürecindeki şirketler, zamanlarının ve kaynaklarının çoğunu gelişmiş iletişim stratejileri ve araçlarına harcayarak değişime olan adaptasyonu ölçüyorlar. Dr. Boyatzis’e göre değişimi tanıtmak için tamamıyla yanlış bir yol izliyoruz. Değişimi tanıtırken ölçü bilimin kullanılması her belirli görevi üstlenirken beynimizin geçtiği TPM (Pozitif Görev Modu) nu tetikliyor. TPM bir göreve odaklanmamızı sağlamakla birlikte savunmaya geçmemize ve yeni fikirlere kapalı olmamıza da yol açıyor.
Değişimi kabul etmek beynin DMN Default Mode Network/ Varsayılan Mod Ağı aktive edildiğinde daha kolay. Bu, gün içinde düş kurarken, gelecek hakkında düşünürken ya da geçmişi anımsarken beynin faaliyet yürüttüğü kısım aslında. Bu etkinlikler, değişim yönetimi gibi görev odaklı bir kavramla çelişse de, Boyatzis, insan beyninin DMN tecrübelerinin heyecan vermesi nedeniyle bizleri değişime ve yeni fikirlere daha açık hale getirdiğini belirtiyor.
Nörolojik olarak her yeni bir ölçü eklediğimizde gösterge paneline bir yeni şey daha ekliyor böylece beynin yeni fikirlere kapalı olmasına yol açıyoruz. Belirli hedeflerin belirlenmesinin sonucunda insanların değişimi kabul etmesinin kolay olacağı yönünde eğitildik, hâlbuki belirli hedeflerin belirlenmesi performansa ket vuran bir şey. Ölçmenin yardımcı olduğu fikri saçma. İnsanlar daha fazla hedef, teslim tarihleri belirleyip duruyor. Bunu her yaptıklarında tabuta bir çivi daha çakarak, yaratmak istediğimiz değişimin önüne geçiyoruz.
Dr. Boyatzis’e göre bunun panzehri beyinde bir heyecan durumu yaratmak. Bu ise duygusal zekâyı geliştirerek yapılabilen bir şey. Dr. Boyatzis, MBA öğrencileri ile birlikte onların geleceğe yönelik rüyaları ve ideal vizyonlarına odaklanarak çalışıyor. FRMI (Fonksiyonel Manyetik Rezonans Görüntüleme) çalışmalarında ideal duruma odaklanmak beynin Default Mode Network ile bağlantı kurmasını sağlıyor.
Heyecan durumu fizyolojik bir reaksiyon yaratıyor, enerjiyi ortaya çıkarıyor. Bu, sizin yeni fikirlere açık olmanızı, daha önce görmediğiniz olasılıkları görmenizi sağlıyor. Sorunlar içinde yüzmektense, çözümlere odaklanmaya başlıyorsunuz.
Direnci derinlemesine anlamak
Değişimin başarısız olmasının sebeplerinden biri, bireylerin değişime olan direnci olarak aktarılır. Direnç gösterenlerin değişimin düşmanı olduğunu farz eder, onları değişimin “nedeni” ile sonsuz bir mesaj yağmuruna tutar ya da üstesinden gelinmesi gereken bir sorun olarak etiketleriz.
Çoğu organizasyonel değişim yeni insanları, planları, süreçleri, rolleri ve sorumlulukları ve insanların değişimin bir parçası olması ve uyum sağlaması için tekrar edilen konuşmaları içerir. Sıklıkla, şirketlerin çalışanların her değişimi anında kabul etmesini talep ettiğini görürüz. Hâlbuki bu değişimi tanıtırken yapılan bir başka yanlıştır.
Dr. Boyatzis, değişimin sunuluş biçiminin de kaçınılmaz olarak tepkiyle karşılandığını tespit etmiş durumda. Bununla birlikte, değişimin kabul edilmemesini direnç olarak nitelerken, önerilen değişimin de insanların yararına olduğunu farz ediyoruz. Buradaki büyük sorun değişimin insanların katılımı olmadan tasarlanıp kabullenmeleri ve uygulamaları üzerine onlara sunulması. Dr. Boyatzis’e gore işte bu tam bir felaket tarifi.
Dr. Boyatzis değişimi gerçekleştiren insanların ilgili taraflarla konuşarak çalışması gerektiğini söylüyor. İnsanların önüne tamamlanmış bir plan sürüp onları kabuk etmeleri için zorlamak yerine önceden danışarak, sorunların üstesinden gelmek için birlikte ilerlenmesi gerekir.
Korku gerçekten daha baskın çıkar. Her zaman.
Çoğu şirket, değişimi gerçekleştirirken gerçeğe dayalı mantıklı bir tablo sunarak bunun her çalışan tarafından kabul edilmesi gerektiğini öne süren bir yaklaşım izler. Dr.Boyatzis, çalışanların bir başka yerde nihayetlendirilmiş soğuk, planlı, hesaplı bir iş durumuna yönelik aldıkları bilgileri tehdit olarak algıladığını ifade ediyor. Tehdit değerlendirme antenleri açıldığında ise gerçekleri mantıklı olarak değerlendirme becerilerini yitiriyorlar.
Daniel Goleman, 1996’da yayımlanan Emotional Intelligence- Why It Can Matter More başlıklı kitabında bu duruma “amygdala hijack” beynin duygusal bölümlerinin mantıklı kısmına baskın çıkarak insanın mantığının işlemesinin imkânsız olması adını veriyor.
İnsanlara korkularının, belirsizliklerin ve değişimle ilgili duygularının üstesinden gelmeleri konusunda yardım etmezsek, onların değişime hızlı adapte olmasını gerçekleştiremeyiz. İnsanlara durumu yeniden çerçevelemeyi öğretmeli, sorunları azaltıp olasılıkları keşfetmelerine yardımcı olmalıyız.
Değişim çalışmak demek, kim bunu yapmak istiyor ki?
En sevmediğim organizasyonel yaklaşımlardan biri “azla çoğu başarmak”. İnsanlara artan iş yükünü benimsemek konusunda hiç de ilham vermiyor. İşleri daha da kötüleştirmek için azla çoğu nasıl başaracakları konusunda onlara fazla açıklama da yapmıyoruz. Sadece ortaya kavramı atıp, mümkün olmadığını bile bile herkesin ek yükü paylaşmak için bir yol bulmasını bekliyoruz.
İşimizle ilgili değiştiremeyeceğimiz birçok şey var, özellikle bizleri yasal anlamda bağlayan anlaşmalar ve yasalar bakımından. Bununla birlikte, teslim tarihleri, süreç aşamaları, kaynak dağıtımı gibi insanların iş yapışlarını daha farklı ve iyi yönde etkileyecek unsurları değiştirebiliriz. İş yükü artışı nedeniyle artan stresi görmezden gelmek çalışan katılımını etkileyebilir ve dirençle karşılaşmanıza yol açabilir.
İnsanlar değişimi kolay sanıyorlar. Değil.
Birçoğumuz bir değişim sürecine katılıp organizasyonun azla başarıya ulaşabileceği inancıyla karşı karşıya kalmışızdır. Hâlbuki bu nadir olarak doğrudur. Az kaynağa sahip olmak demek, artık yapmak istemediğiniz ama önceden yaptığınız şeyleri belirlemek anlamına gelir.
Değişim, sıkı çalışmanın ve odaklı düşüncenin bir ürünüdür. Önceden yaptığınız şeylere farklı bir isim vererek yapmaya devam etmek değildir. Bireyleri ek destek vermeden daha fazla iş yapmaya zorlamak değildir. Gerçek değişim zor, çetrefilli ve iyi yapıldığında olağanüstü derecede memnun edici bir durumdur.
Sonuç
Değişim girişimlerini yeniden icat etmemiz gerekmiyor. Değişimden sorumlu olan kişilerin rollerinin büyük olduğunu anlamamız önemli.
Çalışanları önden bilgilendirmeden yapılan değişim başarılı olamaz. Neden değişime gerek olduğu ve değişim takviminin geliştirildiği ve teslim tarihlerinden ibaret az açıklama ile birlikte gelen değişim bu tip bir değişimdir. Sinirbilime baktığımızda ise bu yaklaşımın bilinci kapatıp, direnci geliştirdiğini görüyoruz.
Çalışanlarımızla bağlantı kurarak onları değişim olasılıklarına açılmalarını sağlamalıyız. Bunu onları daha verimli ve etkili olmak, işlerimizi daha iyi yapabilmek için stratejileri kurmak ve neyin başarılı olduğu konusunda onları kapsayarak yapabiliriz.
Değişimden korkarak doğmuyoruz ama birisi işimizi nasıl daha iyi yapacağımızı söylediğinde benzer şekilde davranıyoruz.
Çalışanlarınızla konuşun. Onlara işlerin nasıl daha iyi yapılabileceğini sorun. Onları yalnızca değişimi yerine getiren değil tasarlayan olarak kapsayın işin bir parçası olarak hissetmelerini sağlayın.